企业财务控制核心目标管理
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关于企业财务控制的概念，目前学术界主要有财务计划实现论、财权制度安排论和财务控制新论等多种认识。可以将财务控制的概念理解为：在出资者所有权及企业法人所有权基础上产生的，为保证企业集团整体财务价值最大化的实现而由集团公司董事会和母公司对财务资源和人力资源进行的一系列约束和激励手段。
企业集团是一个多法人的联合整体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。从本质上来说，整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托关系分布到集团中的各个成员企业。这个过程中可能引发道德风险、逆向选择、内部人控制三种委托问题。出资人要求自有资金保值增值，必然会要求集团母公司对资金的使用和成员企业的财务状况进行必要监督，而集团母公司从整个企业集团的整体利益考虑，为避免各成员企业出于自身利益而损害集团长远战略的实施，也会对成员企业采取约束和激励手段进行控制。因此，母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。
单体企业的财务控制目标主要是控制财务活动的合规性、合理性，而企业集团的财务控制主要是母公司对子公司的财务控制。其目标可分为三个层次:首先是降低成本，即降低因经营者等人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。
二、企业集团财务控制中的核心
从上文可以看到，委托可能产生逆向选择风险、道德风险、以及内部人控制问题。其中逆向选择存在于委托实施之前，因此企业集团财务控制主要控制后两者，即防范道德风险的产生和内部人控制现象的形成，使企业集团的整体战略得以实现。成员企业作为独立的法人实体，自负盈亏，有自身的利益且很可能与企业集团的整体利益不一致，因此成员企业的管理层可能出于自身利益的考虑在信息不对称的条件下背离使出资人资本保值增值的目标，而投资于高风险的活动，以博取高收益。这经常会损害出资人的利益，产生道德风险。内部人控制是指管理层获取了企业控制权的相当大部分。费方域(1996)按照两个不同的标准对内部人控制作出了界定，他认为，“第一个标准是，企业经理和(或)工人这样的内部人掌握了企业资产使用的剩余控制权，即法律和合同未作规定的企业资产使用控制权；第二个标准是，这样的内部人不仅掌握了企业资产使用的剩余控制权，而且掌握了企业资产使用的剩余索取权”。
所有的问题最终都归结到企业的财务控制权上，如果没有财务控制权，那么道德风险和内部人控制是无法顺利实现的。企业集团财务控制权一般说来主要包括财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权。财务决策权包括投资决策权、筹资决策权、利润分配决权，它决定资本的运动方向，在控制权中最为关键。而财务监督权、财务考核权和财务奖惩权的目标都是保证财务决策结果落到实处，在企业集团中主要是使子公司能执行母公司的财务决策，从而更好地服务于整个企业集团战略发展的需要。
财务控制模式主要指财务控制权如何在各层次的财务控制机构之间配置。一般来说，企业集团财务控制机构可分为集团董事会、母公司财务部和子公司财务部。企业集团的财务控制是防止道德风险和内部人控制，看似是对各公司经营层的控制，但是主要的交易事项最终都要转化成资金的形式，因此对于资金的管理应当是企业集团财务控制的核心。企业集团资金管理应该结合信息技术，制定一整套管理制度。
（一）确定预算体系首先是由董事会根据企业集团的长远战略，结合各公司及其所在行业的情况制定当年的业务预算，即依靠什么业务完成预算及完成多少预算。母公司及子公司的财务部门在其中应该起辅助作用而不是主导作用。董事会作为出资人代表，在制定预算时应听取专家的意见，避免预算的盲目性。其次，在预算制定之后，将预算的内容下达到子公司，由子公司的经营管理层制定责任预算，即依靠什么人完成预算。这样可以将预算分配到具体的部门和个人，实施业绩考核及奖惩机制，充分调动各部门和人员的积极性和创造性。需注意的是，预算制定应针对企业集团的核心业务和核心企业，而并非整个企业集团的所有公司，对不与企业核心业务相关及对集团贡献不大的企业可以赋予其预算制定的权利，赋予其灵活性。应该以资产、收入、盈利总额所占比例的大小来确定非预算内企业，同时在符合要求的子公司中每年要挑选一部分纳入企业集团的整体预算，确保其在保持灵活性的同时不过度偏离企业集团的整体目标。
（二）现金约束传统集团母公司对的现金约束主要有以下几种形式：（1）统收统支模式。该模式指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的审批权高度集中于集团总部的经营者，或集中于经营者授权的代表。（2）拨付备用金模式。备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属子公司备其使用的一定数额的货币资金，等各子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。（3）财务结算中心模式。财务结算中心是由企业集团内部设立、办理内部子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。这种资金控制方式具有以下特点:第一，各子公司都有自己的财务部门，有独立的账户(通常是二级账号)进行独立核算，拥有现金的经营权和核算权。第二，为减少因分散管理而导致现金沉淀、提高现金周转效率、节约资金成本，集团公司对各子公司的现金实施统一调控，统一结算。第三，实行收支两条线，各子公司根据结算中心所核定的最高现金保存额（该金额通常按日常零星支出支付需要来确定），将每日超出的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各子公司的支出超出核定的现金额度时，必须事先向结算中心提出申请。第四，由企业集团制定现金管理的有关规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴纳和支用，如不执行，处以重罚。第五，各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。财务结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到资金总库，而是资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司拥有较大的经营权和决策权。（4）内部银行模式。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。其对现金管理的特征主要表现在:第一，各公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，子公司一般不直接对外进行。第二，各子公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各子公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。第三，各子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，即各子公司享有现金经营和决策权。第四，实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
以上各种模式各有其优缺点，笔者认为应当采取部分收支控制模式，即将账户分为收入账户和支出账户，集团公司事先确定授权事项和非授权事项。当子公司收入账户里有钱且支出的项目在母公司授权范围内时，无须审批直接将收入账户的资金划入支出账户；当子公司收入账户有钱但支出项目不在授权范围时，应先提请批准项目支出的可行性，然后再划款；子公司收入账户内没钱，且支出项目在授权范围，要提请批准贷款的可行性，然后借款；子公司收入账户没钱，且支出项目不在授权范围时，必须进行“双批”。
（三）筹资约束子公司无权进行任何资本性融资或者资本结构调整的筹资事项，但子公司的经营者对负债筹资有一定权力。对筹资控制控制有三种类型：（1）负债总规模控制。其缺点是没有考虑资产总规模的增减，同时贷款规模也没有同效益相挂钩。（2）资产负债比例管理。其缺点也是没有同效益相挂钩。（3）将资产负债比例与资产周转速度、资产息税前利润率等收益性指标挂钩。
（四）投资约束对于子公司的对外投资，应该按照投资总额及投资行业的不同分开实行备注制度或审批制度。这样既可以保证公司日常经营的灵活性和积极性，也可以合理利用大额资金，避免发生道德风险。
集团的财务事项繁多,财务关系复杂,母公司应致力于整个集团的发展战略事宜，而不是陷于繁琐的日常管理活动中。在进行财务控制时只有抓住财务运行过程中的关键点,才能既节约控制费用、又提高控制效率和效果。集团财务控制主要是维护所有者的利益，而不干预子公司的日常财务管理活动；同时子公司进行的财务管理活动不得损害母公司利益，并要在母公司的财务控制框架内结合各自的实际进行财务管理活动。这其中的关键便是对资金的管理，只有资金管理好了，财务控制才能发挥其应有的作用。
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参考文献：
[1]李东：《企业集团财务控制方法及运用》，《经济论坛》2005年第4期。
[2]翟洪文：《企业集团财务控制研究》，《经济师》2005年第4期。
