企业集团财会管理模式

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近年来，各地纷纷组建各种类型的企業集团，有由原行政管理部门改制而成的松散型企業集团，也有以資本为纽带通过投資形成的母子公司体系，还有以業务为纽带通过相互参股形成的关联企業联盟。随着市场經济体制完善和发展，企業集团这种企業组织形式也将越来越普遍。但由于企業集团經营環境、業务范围的变化，面对崭新的法人治理结构、扩大了的經营规模、陌生的产品和市场，經营理念、管理方式也必须相應改变。采用什么组织形式、如何实现有效控制、怎样保证經营目标的实现等間题往往是集团管理层首先要解决的。

在企業集团的各项专業管理中，大量的内部控制活动需要通过财务会计系统来落实，许多重要的管理数据需要通过财务会计系统来反映，几乎所有的經营决策都离不开财务会计系统的支撑。而在我国的许多企業，特别是国有企業，基础管理薄弱、财务管理混乱、会计信息失真的现象还比较普遍。因此，如何实现有效的财务控制、达到财务管理目标，往往又是企業集团管理的重点和难点。

正是由于财会系统在企業管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，各级国家行政主管部门、企業集团的总部，不约而同地把目光集中到了财务会计人员身上，期望通过对财会人员和财会工作的集中控制，找到一条强化管理和增加监督力度的途径。

一、目前采用的主要财会人员管理模式及其不足

基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企業改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已應运而生，行政、事業单位暂且不说（2000年9月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企業（集团）的财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、資金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的"零户统管式"；财政和主管部门通过行政发文向国有企業委派财会主管的"主管委派式"；财政部门或国資部门联合向国有企業和国有控股企業委派财务总监的"财务总监制"；企業集团把会计从内部分离出来统一办公的"集中办公式"；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的"集中委派式"等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企業加强經营管理，提高經济效益方面发挥了一定作用。

但是，上述管理模式存在一个共同特点，就是"以堵代导"。这些模式都不同程度的夸大了财会人员在企業监督中的作用，过分地强调对下属企業和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专業特长为企業提供更加深入的服务和指导。有些模式还使财会人员凌驾于企業之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了企業自身管理职能的发挥。对财会人员个人而言，由于集中管理后工作范围与生产經营接触面的缩小，财会同業竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于經常处在企業的对立面，财会人员还容易被孤立或成为"摆设"。

經过近几年的实践，上述财会人员管理模式下的一些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企業的指导和监督重任，难度较大。要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，企業管理依赖于企業的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财会人员与所在单位是分离的，企業管理的许多基础工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处于企業、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中管理模式下，万一下属企業經营、管理出现不测，实际责任难以落实。单位领导可能指责财会人员监督不力，财会人员为避免承担较大的經营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也可能采用较强硬的监控手段，影响下属企業的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，可能出现会计核算监督掩盖企業财务管理的现象，影响下属企業的管理效能。

二、"财务"与"会计"职能分离的改进思路

现在的企業集团多数是按照现代企業制度的要求组建的，现代企業制度的核心是出資人所有权、企業法人财产权、企業日常經营管理权的分离，所有者与經营者之间是一种委托关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；經营者为人（或称内部人），享有經营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身薪酬、待遇和荣誉等效用的最大化。由于所有者与經营者效用目标的不一致，在内部人控制企業主要經营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化的間题。在这种企業内部，财会人员一方面要为經营者在加强經营管理，确定企業内部激励机制、提高經济效益等方面发挥作用，协助經理履行理财责任和經营责任；另一方面要及时、准确、完整地对企業生产經营活动进行确认、计量、记录，然后据实向所有者报告企業的經营状况和理财状况。现实生活中，由于财会人员的直接利益与企業經营者紧密相联，财会人员往往迫于压力而站在經营者的立场上，弄虚作假，文过饰非，使所有者的利益遭受损害。因此，为了抑制經营者急功近利、懈怠无能、粉饰浮夸或藏收匿利的行为，在对企業财会人员分类的基础上，由代表所有者的上级部门、企業集团总部对所属企業会计人员（不包括财务人员）实行集中管理或委派，仍不失为强化基础核算、保证信息质量、提高管理水平的一种有效手段。

在目前条件下，通过对会计人员的集中管理、考核和约束，至少可以解决以下几个間题：首先，解脱会计人员对企業领导的人身依附，削弱企業对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。其次，从体制上把会计工作中人与人之间的矛盾转化为部门与单位之间的矛盾，通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。再次，强化会计人员的专業监督职能，有利于有关制度、政策的落实，保证会计信息的真实性。

另一方面，财务管理是企業管理职能中的重要组成部分，将财务管理与会计核算分离，从集中的财会人员中选拔具有管理才能、具备较全面的专業知识、综合素质较高的财务人员"归还"下属企業，令其专门参与企業日常生产經营和管理，并运用其财会专業知识和技能指导所属企業的生产經营实践，使企業内部各项专業管理形成闭環，提高企業现有管理水平。财务人员"归还"企業，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。

三、一种企業集团财会人员管理模式的框架

(一)总体原则：

在集团的统一领导下，实行财务管理与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。

(二)基本要求：

寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高。做到"财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。"

(三)组织体系：(略)

(四)职能描述：

1、集团财务会计管理总部：负责集团基本财經政策的制订，資金宏观调度和管理，对下属企業的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行日常管理、专業培训和考核等；

2、資金结算中心（或内部银行）：负责集团日常資金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融業务服务。各基层单位只能在資金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由資金结算中心统一管理。資金结算中心按会计核算点设置分支机构，各开户单位办理所有資金结算業务（代出纳）。

3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团業务类型、地域和業务量设置独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事業窗口单位，接受群众监督和举报），配备最經济合理的会计人员，按照企業会计准则和有关会计法规的规定，负责相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计监督，保证提供有关企業生产經营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉企業的生产經营活动。会计人员應竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及相关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方位接受委托单位的监督。

4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员應综合运用财税、金融知识和财务管理、管理会计、成本管理等专業技术方法，加强所在单位基础管理，完善内部控制制度，开展經常性的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员應较长时间为同一单位服务，以深入理解相关業务。

(五)信息传递：

1、财务人员是所在单位内部業务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，應敦促、指导有关業务部门开展業务、统计核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。

2、财务人员要协调好单位与财务会计部门、人员之间的关系，充分利用自己的财会专業知识对会计資料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。

3、会计核算机构應定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供相关会计資料、报表，同时提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、各种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。

4、資金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息資料共享。

5、各单位在具体财会業务間题上出现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决办法，以保证生产經营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。

6、由集团财务会计部门组织，利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运行中的有关信息，针对間题及时解决。

(六)人员管理：

1、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争環境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的薄弱環节，有计划、有针对性地外部招聘部分人员。

2、集团在岗财会人员經考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的業务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同时按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。

3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄结构和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级相关行政职务。

4、会计核算机构、資金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算業务量向基层单位收取一定费用，并通过内部协议形式明确服务的内容和双方的责任和权利。

5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。

6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及經常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和業务技能。

7、定期对财会人员进行综合考评。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定奖惩、淘汰与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供業务方面的参考意见，按考评结果确定其業绩、报酬、升迁或调离。

8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者给予奖励。

(七)業务监督：结合集团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。

(八)总结：

这种改进的财会人员管理模式，主要体现了财会人员对企業的服务，通过服务强化监督。会计核算机构与核算主体之间是一种的对等契约关系，一方提供服务，一方支付费用，彼此相对独立，在集团内部管理、考核制度的约束下，形成了有效的相互监督体系，在一定程度上可以保证会计信息的质量。通过分类和分层，将有能力的财务人员融入企業并定位于中高级管理层面，解决了企業财务人员的出路間题，可以充分发挥其潜能和专業特长进一步为加强企業管理服务。

企業集团是一个复杂的經济组织，随着社会和企業的发展在不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企業，也不会永远适用于某个企業。通过某种方式，把财会人员管好了，财务管理搞好了，仅仅使得管理决策所需的财务信息显得真实可靠和管理所需的部分基础工作有人落实，并不意味着这个企業的管理水平就已經很高。如果不考虑企業外在的监督和推动因素，企業管理水平的提高，最终还得依靠企業领导的正确决策和各个管理层面的协调运作。企業集团必须不断调整并适應变化的經营環境，以充分发挥企業人、财、物各方面的資源优势，为社会创造最大的价值。