港口企业集团财务结算

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【摘要】随着港口企业集团迅速发展，如何发展和管理企业集团成为管理者最关心的问题。在企业集团发展壮大的实践中，集团企业的管理者总结了不少成功的经验，成立集团结算中心便是其一。本文通过对一般港口企业财务资金结算基本特征的分析，结合烟台港口企业经营特点，论述了烟台港口企业集团成立财务结算中心以来的实践过程。

【关键词】企业财务结算中心功能问题及对策

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，是为集团成员企业办理资金融通和结算以降低资金成本、提高资金使用效率的服务机构。这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通，财务结算中心提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。财务结算中心属于集团内部的服务机构，只是一个资金管理的职能部门，不是经营单位，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。财务结算中心的重点是服务，为集团企业服务。

一、企业集团成立结算中心的必要性

烟台港在全面改进资金管理方式之初，面临以下三个问题。一是资金分散，使用效率低，企业多头开户，总公司无法及时掌握资金整体情况。二是部分资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清，风险较大。三是公司内部资金的余缺调剂能力不强，闲置与短缺并存，资金贷款、担保、投资缺乏有效控制。事实证明，一盘散沙是无法实现集团发展战略的，要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力，只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力，而要形成这强有力的资金纽带，就需要成立集团财务结算中心对资金进行集中管理，统一管理集团下属成员企业的银行账号。

1、有利于资金管理

从资金管理的角度来看，财务结算中心一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，更好保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散资金，采取有息方式贷给下属子公司等方式降低资金成本，提高资金利用率。

2、有利于财务管理

从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利。一方面总公司可以通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设账号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理。

二、企业集团财务结算中心的选作实例

烟台港集团是国有大型企业集团，集团公司下属会计核算单位共计84家，其中独立核算的非法人单位20家，全资及控股法人单位39家，参股法人单位25家，资产总额达80亿元。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。以前，集团财务部根据企业性质设立了公司、经营、开发三大银行账户，内设明细科目、分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了一系列严重问题。

1、会计凭证不规范

在行政强力为主的管理模式下，企业的会计凭证非常不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2、审核程序繁琐

成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以致总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。

3、核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险

由于数十个企业共用一个账户，一种付款凭证根本无法及时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，月初月末不透支，月中经常透支，试想这样的透支都不能及时发现并制止，更不用谈防止涉及诈骗的恶意透支了。

4、集团内部跨账户调配资金的程序繁琐

集团内部跨账户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人账户的账务体系不同，既增加了业务又不容易对账。

针对以上问题，经与中国工商银行烟台分行协商并报人民银行山东分行批准，烟台港集团设立基本账户，双方一致同意总部财务管理中心与工行烟台分行联合建立集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将烟台港集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸；成员企业按规定分别在结算中心设立基本账户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据；会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务结算中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续，对内统一向成员企业调配资金。

三、当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题

1、小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力

企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司不愿置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，这些都影响了财务结算中心的正常运作，也影响到集团的整体利益。

2、贷款管理较弱导致财务结算中心资金流通不畅

财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，结算中心资金回笼十分困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至会将整个集团拖垮。

3、对结算中心的考核与评价存在困难

结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

四、完善集团财务结算中心的对策

1、制定严格的内控制度，确定科学的管理体制

财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度，贷款业务的申请、调度，对有关信息资料的收集、处理等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算、单独考核，贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合。

、强化财务结算中心内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理

对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。

3、坚持对集团企业的全员管理

集团公司及其所属企业的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交单位资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金账外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。

4、提高理财主体的素质

集团财务结算中心不仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员不仅要了解会计、财务方面的基本知识，而且要掌握信贷知识，不仅要会单个企业的静态管理，而且要把握多个企业资金运作的多层次、多方位管理。

5、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行烟台分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了多套终端机，分别用于记账复核、查询数据管理。在2000年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由Dos升级为Windows，软件也采用了商业化的软件，即新中大公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。至今，该系统已正常运行8年，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，真正做到管好资金、用活资金。

五、结语

以集团为主体的资金运作和财务管理是我国企业发展中的一个重要问题。集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，提高经济效益都有着明显的作用。但要办好企业结算中心，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。只有这样，集团财务结算中心才会成为更好地进行集团资金调度、财务运作，进而强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。

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