企业集团预算管理

前言：本站为你精心整理了企业集团预算管理范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

【摘要】本文通过对我国企业集团全面预算管理中存在的问题进行分析，总结了企业集团实行预算管理的流程和注意事项，以促使企业集团不断提高经济效益。

在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。

一、企业集团全面预算管理的概念

全面预算管理(OBM,OverallBudgetManagement)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现；三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。

二、企业集团全面预算管理目前存在的主要问题

（一）为预算而预算

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

（二）预算编制只是财务部门的工作

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，这也使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。实际上预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，必须经由公司最高管理层进行组织和指挥。而预算的执行主体是每一个具体的业务部门，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容，所以，全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。

（三）预算编制基础不科学、方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的影响。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。这种单一的编制方法,使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

（四）预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度

预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。

三、企业集团全面预算管理的流程

（一）全面预算管理的编制方法

预算管理是现代规范化企业集团流行的集权管理方式之一。企业集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织，根据企业的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。

上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好，也是运用最多的方法。由于集团企业内部之间由多个具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司相对独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合；反过来，各子孙公司的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加，这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。预算目标必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)还要考虑规模指标(如市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。但指标额的确定最好采用零基预算的编制方法。

（二）企业全面预算管理的流程

1.业务预算

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

2.资本预算

资本预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

3.财务预算

企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；二是利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点；三是预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；四是现金流量预算，根据利润预算、投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

（三）预算管理的执行

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。在实际经营管理过程中，企业集团应经常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制管理。在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况，导致预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，及时调整偏差，确保预算目标实现，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。在实际操作中，应当达到以下要求：预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。四、对企业集团全面预算管理要注意的几个问题

（一）树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用

企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要，引导企业员工积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团企业全面预算管理目标。

（二）要深化目标管理，预算目标制定要符合实际

全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。

（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性

在编制预算时，所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先，预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。

（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力

预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中落实经营战略，强化企业管理。预算目标一经确定，在集团企业内部即具有“法律效力”，企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

五、结语

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一，对增强企业竞争力具有十分重要的意义，在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在我国，由于改革的深入和管理的需要，全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂化，竞争更是日趋激烈，企业管理者只有广泛采用现代管理理念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但要懂得如何科学编制全面预算，而且要善于运用全面预算管理，才能使企业集团不断提高经济效益，成长为真正的现代企业集团。