企业集团财务控制

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【摘要】企业集团的持续经营与健康发展主要取决于集团财务控制的有效性。本文在阐明企业集团财务控制理论基础上，对如何选择适合我国企业集团财务控制的模式进行了探讨，并对我国企业集团财务控制存在的问题提出了建议。

【关键词】企业集团；财务控制；研究

企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。改革开放以来，我国在实施大公司、大集团战略方面取得了显著成绩。但同时，也应该看到，我国企业集团由于规模迅速膨胀以及组织结构的复杂化，在内部控制与管理上，尤其是在对子公司的管理和处理母子公司财务关系的问题上，存在财务控制失效问题，影响着企业集团协同效应的发挥，也影响着企业集团的持续经营和健康发展。处在经济全球化背景下的大型企业集团如果没有完善健全的财务控制体系，要在激烈竞争中取胜是难以想象的。因此，加强企业财务控制模式研究，保证整个集团的高效有序运转，无疑是我国企业增强国际市场竞争力的紧迫问题。

一、企业集团财务控制的理论基础

企业集团财务控制是以集团公司为主的财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司价值最大化目标发展。由于集团母公司在企业集团中所处的特殊地位——出资人行使所有权职能，因而，企业集团内部关系的实质是集团母公司与其他成员公司的委托关系，这种关系的理论基础便是委托理论。委托理论将两权分离中公司所有者与经营者的关系理解为一种委托关系，公司所有者（股东）委托企业经营者（人）行使企业的控制权。母子公司体制下企业集团的委托——关系如图1所示。

从图1中可以看出，在企业集团外部出资者与集团董事会之间，因为出资者财产终极所有权与企业法人财产权是分离的，形成了一种委托——关系。在企业集团内部有两种委托关系：其一是集团董事会与集团母公司之间的委托关系，是基于出资人所有权与经营权分离而产生的；其二是集团母公司与集团成员企业之间的委托关系，是由于法人企业财产权与经营权分离而产生的。随着企业集团规模扩张和组织结构层次的不断延伸，由于委托关系和成本存在，必然产生企业集团整体利益有效协调以及由此而产生的企业集团财务控制权限如何配置等问题。

二、我国企业集团财务控制模式

（一）集团财务控制权限配置的三种模式

1．集权型财务控制模式。

集权制是指集团中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。其优点是：集团公司能全方位地控制子公司的财务行为，使得财务管理效率提高；获取资金调度和运用中的规模经济效益；优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。但这种模式的缺陷在于：易挫伤子公司经理的积极性；易使子公司丧失经营良机。

2．分权型财务控制模式。

分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权和审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司。分权制有以下优点：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；减轻母公司的决策压力，有利于处理不同利益主体的关系。但分权管理模式也有其明显的缺陷：难以统一指挥和协调；弱化了母公司的财务调控能力；难以有效约束经营者。

3．相对集中型财务控制模式。

在集团公司的管理实际中，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的。相对集中型是一种集权与分权相结合的模式。但是相对而言，集权要多于分权，即母公司集中关系整个集团战略发展的财务控制权，如掌握着筹资权、投资权、分配权等，而下属子公司在母公司规定的权力范围内拥有独立的资金使用权和经营权，而且这些权力的实施会受到母公司的直接监控。

（二）企业集团财务控制模式选择

1．集权与分权的一般选择。

集权与分权选择的意义在于：如何把握好分权和控制的“度”，既调动下属企业的主动性、积极性,又能保证集团公司控制力。主要有以下三个影响因素。

（1）集团公司规模。小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行集中的财务管理。

（2）集团公司发展阶段。在集团创建初期，从增强集团的核心竞争力和产业技术优势出发，宜采用集权管理模式；随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

（3）集团公司发展战略。在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大些；在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须从严把握；在紧缩战略之下，必须强调高度集权。

2．我国企业集团财务控制模式选择。

就我国目前大部分企业集团而言，应采用相对集中的财务控制模式，其原因主要基于以下几点：

（1）我国企业集团仍处于发展初期。我国大多数企业集团论其规模和实力都与大型企业集团有很大差距，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司。

（2）我国企业集团特殊的成长背景。我国的企业集团有的是在原来比较松散的生产协作基础上建立起来的；有的是靠行政干预、行政划转方式形成的；有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的特殊成长背景导致了我国许多企业集团的凝聚力很差，内部成员企业各自为政的现象尤为严重。为了发挥企业集团的整合效应，还须对各个成员企业采取相对集中的财务控制。

（3）集团成员财务活动欠规范。我国上市公司中，外部董事和外部监事数量普遍偏少，内部董事和内部监事占了绝大多数，我国内部人控制现象普遍较高。这种情况下，应采用权力相对集中的财务控制模式，由母公司通过建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。

三、我国企业集团财务控制的现状与对策

（一）我国企业集团财务控制现状

1．内部结构松散，治理欠规范。

由于我国企业集团的组建和发展并非完全按照市场原则来进行，多数企业集团内部结构松散，缺乏凝聚力，以至于出现了一些奇怪地现象，如企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机；当上市公司出现财务危机和经营危机时，企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行信用。同时，我国企业集团，尤其是国有企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权人存在实际缺位的问题，监管不力，导致内部人财务控制严重，损害出资人和企业利益。

2．资金管理散乱，使用效率低下。

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段集团企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式的支持，无法解决减少成员企业中资金严重沉淀与闲置等问题。非上市子公司资金主要以集团或母公司名义从金融机构取得，子公司希望资金越多越好，并长时间留在本企业，但却很少考虑资金使用效率，使集团有限的资金出现了分散、沉淀、闲置现象。

3．财务控制无力，信息滞后失真。

企业集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，难以及时对账，信息不能及时汇总，极大地影响了关联交易抵销和合并报表编制等工作，企业集团高层决策者难以及时获取财务信息。更为严重的是，出于各自的利益考虑，子公司很可能截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况，信息的准确性难以保证。．预算体系不健全，制度流于形式。

目前，相当多的企业集团尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但是预算目标的制定不切合实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重。预算制度没有成为企业集团组织生产经营管理活动的法定依据，也缺少对预算实施过程中的监控，预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。

5．强调外部控制，忽视内部激励。

我国企业集团财务控制主要强调外部控制，而普遍缺少集团内部控制规范和内部审计，“内部人控制”现象泛滥，成本居高不下，严重侵蚀了企业集团的整体利益。财务控制的实现是激励与约束的统一，企业集团单纯从外部控制子公司是不够的，更重要的是通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励，使“以集团整体利益为重”成为经营者的自觉行为。

（二）完善我国企业集团财务控制的对策

1．完善公司治理结构，提供制度保障。

从现代企业委托—的角度讲，公司治理实际上就是要解决投资者与管理者之间的信息不对称问题，为处理企业各相关经济利益主体之间的经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益提供制度依据。完善企业集团公司治理结构，要保证股东会、董事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，关键是要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制。

2.设立资金结算中心，合理使用资金。

资金控制是指集团公司对子公司的资金存量和流量的控制。为了促使集团内部资金合理流动，发挥资金整体效益，企业集团可设立资金结算中心。通过资金结算中心，把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，统一决策、统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务有偿使用，有借必还的市场法规进行运作，使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。在化解资金供应紧张矛盾的同时也可把闲置资金降到最低限度。

3.整合财务资源，统一财务控制。

随着网络技术在财务管理中的应用，把各职能部门经济活动的物流和信息流整合起来，可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次。集团公司通过信息办公系统整合财务资源，可实现集中式财务控制模式，实现跨地区网络控制子公司；实行财务业务一体化控制，全面推行ERP系统，企业集团可以使信息流、物流、资金流同步生成；建立网上结算系统，可强化资金调控能力，加强企业资金均衡有效流动；企业集团通过建立远程计算机网络，将下属分公司及项目部的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，集团公司可以随时调用、查询分公司的财务状况，全面控制各单位的经营生产情况，及时发现存在的问题和偏差，减少经营风险和资产流失。

4．实行预算管理，强化预算调节。

企业集团应重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算执行制度、预算考核制度和年终决算制度，并把当年执行结果作为各子公司主要负责人的主要业绩来考核。在预算编制方法上应采用滚动预算与零基预算，滚动预算能保持预算的完整性、连续性，从动态预算中把握企业的未来；而零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”预算编制方式中的不足。在预算控制实施上应注意的是，虽然预算的编制建立在未来一定期间的合理预期之上，但企业面临的环境可能随时都会产生很大的变化，致使制定的预算不再具有可行性，在这种情况下就要进行预算调整。

5.注重内部审计，增强约束与激励。

为了保证子公司的财务数据真实性和经营活动规范化,企业集团母公司可以对子公司开展定期或不定期的内部审计工作。经常性的内部审计活动对子公司管理层的违法乱纪动机有一定的威慑力,在一定程度上可以防止“内部人控制”情况的出现，甚至改变财务控制执行人的行为决策。此外，企业集团也可通过注册会计师对其子公司进行外部审计，为集团提供改善内部控制的专业化建议。与此同时，要完善企业集团内部激励机制，将经营者的管理绩效与经营者所得联系起来，激励经营者在分享企业增加的财富的同时，自觉采取符合公司集团目标的行为。●

【主要参考文献】

［1］张凌云.企业集团财务控制问题研究[J].决策探索，2007，（04B）.

［2］陈潮鹏.完善企业集团财务控制的措施[J].商业会计：上半月，2007，（4）.

［3］赖旭屏.企业集团财务管理体制基本特征及理论基础[J].市场论坛，2007，（3）.