企业集团财务集中结算

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【摘要】成立资金结算中心已成为大多数集团企业的共识，但具体如何运作需要企业根据自己的情况选择适合的模式，并采取相应的措施使之不断完善，促进其健康发展。本文就此作一详细探讨。

随着企业集团化程度的不断提高，为提升财务管理水平、提高对资金的调控能力和使用效益率、最大限度发挥集团协同效率，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。但实践中对于财务集中结算中心的定位、职能，以及为什么企业要成立财务集中结算中心？如何进行规范运作？其电算化如何实施？这些问题对于不同的企业环境，具体实施时不尽相同，需要结合集团公司具体的组织结构、管理模式、财务状况等作进一步研究、探讨。

一、财务集中结算及其模式的选择

财务集中结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。财务集中结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，它的重点是服务，为集团企业服务。财务集中结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

财务集中结算模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。财务集中结算集权和分权的程度是财务集中结算中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的企业集团，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，资金管理大致可划分为以下模式：

（一）在内部银行基础上建立结算中心

其方法是各下级单位（包括分公司、子公司和其他二级单位）全部撤销各自在银行开立的各类结算账户（仅保留基本账户作为日常费用开支使用），统一在结算中心开立结算账户；结算中心代表集团在银行开立唯一的结算账户。各子公司发生支出业务时先到财务结算中心办理支付手续，然后再由财务结算中心将所需支出打入各下级单位的基本账户。发生收入业务时，其收入先进入财务结算中心在银行开立的统一结算户，然后再由财务结算中心将收入划入相应二级单位在财务结算中心开立的结算账户。

（二）依托银行网络建立结算中心

结算中心和各子公司都在指定的银行开立账户。结算中心和各子公司签订账户管理协议，银行根据协议授权结算中心利用银行网络管理各子公司账户；结算中心可以根据集团公司资金计划随时调拨各子公司账户内的资金，也可随时抽查资金使用情况。根据不同的账户管理模式又分为以下两种：

1.分户管理式

结算中心和各子公司在指定的银行分别开立收入和支出账户。子公司的收入账户只收不支，支出账户只支不收。各子公司所需的资金由结算中心从收入账户划拨到子公司的支出账户，各子公司收入账户内的资金通过银行网络自动划拨到结算中心。

2.头寸管理式

结算中心和各子公司在指定的银行开立一个结算账户（也可同时开立收入和支出账户），子公司的收入和支出都通过银行网络自动增减结算中心银行账户上的存款。银行对结算中心账户实行总控制，结算中心管理子公司账户内的资金收支，子公司所需的支付资金由结算中心根据资金收支计划按时向子公司划拨；子公司急需资金时，可通过网络随时向结算中心提出增拨申请。

二、成立财务集中结算中心的必要性

资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。但在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题，直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。建立财务集

中结算中心能使企业发挥以下优势：

（一）聚沙成塔积小钱办大事

企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。

企业集团的成员企业或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户，进行资金结算。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。

换一个角度，由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同。由此就可能使一部分企业由于发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。

实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。由集团结算中心(内部银行、财务公司)(下同)代表集团统一在银行设立外部银行账户，成员企业在集团结算中心开户、不再保留外部银行账户或者只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。

实行集团资金集中管理集团内部成员企业间的投融资变得更加简单。企业集团内部成员企业间的投融资行为可以不需要两个成员企业间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理；也可以由两个企业进行协商达成一致后通过集团结算中心委托贷款方式进行，省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。

从集团层面看，把全集团所有企业的银行存款余额集中管理就能够集小钱办大事。

（二）收拢五指信用好、筹资易

没有一个企业是能够长期完全使用其自有资本经营下去的，尤其象煤炭运销这样的流通企业，常常会出现资金短缺的情况。它们或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。

通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反，成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱等等诸如此类的原因，如果采用每个成员企业用单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。

如果集团将资金集中管理，由于集团统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。

采用集团资金集中管理方案，还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。

集团资金集中管理相当于收拢五指，用企业集团的整体信用进行筹资，自然能够产生较好的筹资效果。

（三）体内循环不花钱划转快

企业集团成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。如煤炭运销公司目前来看其主业主要是煤炭的运输销售，各子公司之间通常会在较大地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。

在不实行资金集中管理的企业集团中，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方成员企业到收款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。

将集团资金集中管理，通过先进的网络技术，采用成熟的资金管理系统能够实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，付款方成员企业的付款和收款方成员企业的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。对于流通企业来说，采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。

（四）全面管理易监控不浪费

集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。

对于不采用资金集中管理的企业，由于各个成员企业单独在外部银行开立账户，拥有资金管理自主权，虽然有些企业集团通过采用战略目标控制、制度约束，业务流程控制、事后审计，外派财务主管、财务控制等方式能够在一定程度上对成员企业的资金使用行为进行控制，但往往由于目标和动机等方面难以协调，资金控制难以达到满意的效果。

实现集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。

同时，由于能够对全集团资金实行全程管理，就能够对全集团资金实行有效的计划管理，使集团资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调，产生集团资金聚合效应。

三、完善企业集团财务结算中心的措施

企业的管理最终都须落实于制度的设计与执行,资金管理也不例外。企业实施财务集中结算中心管理之前必须建立一套完善的制度，主要从以下几方面考虑：

（一）加强内部管理，确定科学的管理体制

财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。为此，完善的制度非常重要。其内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度、审批、发放程序及手续；对有关信息资料的收集、处理的操作程度和规范制度等。实践中结算中心与财务处分离，对结算中心进行独立核算、单独考核，贷款由结算中心主任负责，奖惩结合，管理上要做到责、权、利相结合。对结算中心业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量。考察它对企业控制与决策的支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心更努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。同时高层领导中应有一位懂财务的领导负责财务与结算中心的工作，以协调二者的关系。结算中心因其自身的特殊位置，在企业内部管理中应当成为内部资金控制的实施者，在资金控制方面发挥其积极作用。

（二）控制贷款规模，实行风险管理

结算中心贷款的使用应该服务于企业的总目标、体现集团的决策意图。对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心在贷款时必须认真审查，可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法，对符合企业发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款。如果提前还贷可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，则要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心的贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。

（三）建立对结算中心的日常监督机制

为了最终实现优化资金配置、提高资金使用效率的目标，企业有必要对执行的过程和结果予以监督。内部审计是监督的一个重要手段。企业首先应加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制机制。内部审计工作需由企业内独立于各下属单位部门的审计部门统一组织，内部审计人员既可常规性地审查下属单位资金管理制度的遵守情况，又可以专门针对资金使用中的某一问题进行审查，如是否私设了小金库、是否存在应收账款不实等。对于审计中发现的问题，应向高层管理者直接汇报并及时对相关责任单位和个人进行处理。内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况过程的审计和监督,将更多的精力放到管理审计中去,强化事前预防和事中控制,保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

（四）建立资金预算管理体系

资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。国家对资金预算十分重视，财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》要求企业运用现代管理理论和方法,在科学经营预测和决策的基础上,围绕企业战略目标对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金运作作出具体安排。在实行财务集中结算时，资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在公司总部的财务预算管理机构，如财务预算管理委员会。预算的编制和执行可采用自上而下的模式由总部的资金管理部门领导进行。资金管理部门根据企业的战略制定年度预算总目标，并层层细分至各下属预算责任单位，各责任单位根据自己的实际情况进行调整并反馈到资金管理部门。经过多次反复、达到平衡后，资金管理部门将最终资金预算报预算委员会审查通过后方可正式执行。责任部门在执行预算过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析(尤其是重大的、例外的项目分析)并及时反馈信息。如因实际情况变化，需对预算进行调整，应严格按照逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，由预算委员会审批。最后，资金管理部门应对各责任单位实际执行预算的情况进行考核评价。总之，将企业的一切收支都纳入预算管理，把预算管理贯穿于生产经营的全过程，发挥预算对实现企业经营目标全过程的控制和协调作用，只有这样才能确保资金的合理使用。

（五）积极推广应用计算机技术

开发集团企业财务结算中心网络结算自助信息系统，利用局域网或因特网实现网上资金结算。开户单位可随时随地在网上查询本单位内部存款余额，下载自动对账数据，打印对账单以及编制调节表等一系列有关内部存款动态管理业务，实现财务结算中心系统内银行存款网上拨款和主动收款业务；实现企业银行存款与商业银行自动对账，通过因特网实现对有关银行存款动态进行实时查询以及银行票据在计算机上填写并打印的功能。上述诸多功能在山西煤炭运销总公司所使用的由山西九鼎软件公司专门开发的“九鼎财务管理系统V7.0（煤运专版）”中基本得以实现。自1996年使用以来，它加快了结算速度，减少资金在途时间，降低了管理费用，提高了资金安全运行和使用效益，保证了全省煤运系统售后服务、上门服务的及时性、准确性、高效性。

四、设立企业集团财务结算中心应注意的几个问题

（一）财务结算中心与各单位在合并报表时的账户抵销问题。凡涉及到与各开户单位的各项收支，在集团公司报表合并时一般以红字形式得以反映，以达到抵销关联的目的。

（二）母公司与上市公司、参股公司的关联性问题。集团公司有控股上市公司的，为遵循“三分离”原则，财务结算中心与其资金往来，应严格按照市场化运作，减少直至杜绝行政性的管理；对参股公司还应在其拆借资金时增加担保内容，以确保拆借资金安全。

（三）财务结算中心的投资银行作用，要求其从资金安全性、收益性等方面，加强对外投资管理，并积极参与相关资本运作，使其渐成一个投资平台。

综观上述，财务结算中心可以看作是集团公司内部的金融中心，它将随着集团公司的壮大而发展，当条件成熟时最终发展成财务公司，也可以说财务结算中心是财务公司的雏形，参股金融或准金融结构，或与之合作开展业务如担保公司等，都能有利于财务结算中心开拓发展空间。通过进一步完善结算中心管理制度，建立良好的管理模式等措施，使集团结算中心的职能得到加强，资金使用效益得以有效发挥，从而保证财务结算中心的健康发展，促进集团整体经济效益的提高。