中小国有企业集团财务管理分析

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摘要：由于落后的管理体制和僵化的运行机制，导致中小国有企业经营效率下滑，财务压力较大，如何发挥国有企业的自主管理权，激发企业活力，有力促进国有资本持续增值，切实防范国有资产流失，做大做强国有企业，从而推动中小国有企业实现高质量发展。文章分析和探讨我国中小国有企业集团财务管理方面存在的问题和对策，从而推动中小国有企业实现高质量发展。

关键词：中小国有企业；财务管理；问题；对策

国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。改革开放以来，国有企业改革发展不断取得重大进展，为推动经济社会发展、保障和改善民生、开拓国际市场、增强我国综合实力做出了重大贡献。但也要看到，国有企业特别是中小国有企业仍然存在一些亟待解决的突出矛盾和问题，财务管理制度还不健全，国有资产监管体制不完善，国有资本运行效率需进一步提高等等。我们要坚持问题为导向，继续推进国有企业改革，切实破除体制机制障碍，坚定不移做强做优做大国有企业。

一、中小国有企业集团财务管理存在的问题

中小国有企业由于“小和散”,集团总部未设立统一的财务管理机构和统一的监察审计机构，财务管理制度不健全、企业内部控制薄弱、企业激励机制不完善的状况，严重影响了财务管理效力的提升。具体表现为以下几点。

（一）集团未建立健全财务管理制度

集团未建立统一的财务管理部门,未制定统一的财务管理制度，下属企业执行各自的财务制度，不利于统一管理和财务考核。这些制度特别体现在重大事项上：下属企业对于对外担保未向集团书面报告申请；下属企业重大对外投资未按规定报集团审批；下属企业处置各项资产未按规定报集团审批。财务控制薄弱，集团企业存在资金利用率低、资金流向脱离集团控制等现象，极端情形下甚至有可能会出现相关人员擅自挪用资金、私吞国有资产等违法违纪行为。这些都造成了集团存在着较大的财务风险。

（二）未建立高管岗位职责相分离机制和绩效考核管理机制

集团公司未建立高管岗位职责相分离机制,下属企业在副总经理与总经理之间、各层级之间、各部门之间不能形成权力制约体系。未制定合理高效的绩效管理考核机制，未将高管个人绩效与部门绩效、企业绩效结合，未能充分发挥高管的激励与约束作用。

（三）集团公司未设立统一的财务会计机构

企业集团未设立统一的财务管理机构，未履行监管职能。未统一制定财务报告制度，未制定统一的财务考核指标体系，未汇总编制年度财务预算和决算,对内部资金未集中统一管理等等，导致集团财务管理存在较大的财务风险。

（四）集团未设立统一的监察审计机构

企业集团未设立统一的监察审计机构，或者集团财务部门与审计部门合并在一起，无法正确完善的履行审计监管职责,无法有效的对下属企业的财务收支及各项经济活动的真实性、合法性、绩效等进行审计，存在监管风险。

（五）集团未建立统一的财务管理信息系统

集团未建立统一的财务管理信息系统。中小企业集团和下属企业的财务核算软件不统一，全集团的财务核算在科目设置、辅助核算设置等方面没有统一也不规范，核算口径也不一致，使各母子公司之间的各项财务数据信息缺乏可比性，从而无法为集团提供有效及时的决策信息，不利于企业集约化管理水平的提高。集团要了解下属企业的财务数据来源于纸质报表，时效性差,无法生成有效的财务分析报告,无法对下属企业的经营活动和财务状况进行时时监管。

二、加强中小国有企业集团财务管理的对策

（一）集团公司应建立健全各项财务管理制度

企业集团要在充分调研的基础上，根据下属企业实际情况，建立健全集团的国有资产监督管理、财务管理、财务会计报告、预算管理、资金管理、对外担保管理、内部审计等一系列管理制度。其中涉及到重要的制度为以下三种。1.下属企业对外提供经济担保，应当向集团书面备案申请。集团企业应当建立担保授权和审批制度，加强对下属企业担保业务的统一监管。2.下属企业重大对外投资方案，应加强可行性研究，并按规定的权限和程序报集团审批。3.下属企业处置企业各项资产，应当向集团报批。资产处置，在通过集团审批后采取拍卖等公开方式进行，最大限度地减少处置资产的损失。而对于现有的财政规章制度，只需要进行转发执行即可；有些制度要按集团的实际情况进行制定。这样下属企业有制度可以参考执行，而集团对下属企业的监督检查也有章可循。集团应定期检查各下属企业对财务管理制度的执行情况，发现问题及时纠正，从而使企业集团财务管理更加规范化、制度化。

（二）建立高管岗位职责相分离机制和绩效管理考核机制

1.严格执行不相容职务相分离原则。集团公司各副总经理分工必须明确，分工内容要合理，原则上总经理不得直接分管各职能部门，要在副总经理与总经理之间、各层级之间、各部门之间形成权力制约体系。2.建立高管的绩效管理考核机制。集团应建立行之有效的绩效管理考核机制，将下属企业高管的个人绩效与企业绩效结合，并且把高管的绩效考核结果与薪酬直接挂钩，充分体现激励与约束的双重作用，促使高管在经营上的责权对等，吸引和留住优秀的高管人才。

（三）集团公司应设立统一的财务会计机构并履行管理职责

集团公司应设立统一的财务会计机构，配备足够的财务人员，切实对整个集团履行财务管理职能。1.建立定期财务报告制度，并制定财务指标考核体系。下属企业都要定期向集团总部报送财务会计报表，企业集团应要求所属企业必须提供真实完整的财务会计报告,为集团公司的决策层提供及时准确的财务信息。下属企业对重要事项要做出书面说明，必要时可由集团总部对其财务报告进行调整。集团公司要对下属企业建立财务指标考核体系，评价经营者的业绩，进行年度考核。2.集团公司对资金集中统一管理。集团公司应当建立健全统一的资金管理体系，对企业集团内部各下属企业的资金实行统一结算，合理调动整个集团的资金，打造统一的融资平台，降低融资成本与风险。建立资金风险管理体系，对资金风险进行全面的防范和控制，尤其是要加强对投资、筹资和日常营运活动中关键资金风险点的把握和控制。3.集团公司应汇总编制年度财务预算和决算。集团公司要根据集团上一年财务预算的执行情况，结合整个企业集团的长期目标和国内外经济状况，编制年度财务预算。集团公司对财务预算的执行进行事前、事中、事后全过程的控制，根据执行情况进行分析，当集团公司有重大项目变更时可以进行预算调整。而到了年终集团公司要编制财务决算，定期向集团公司经营班子各成员报告集团公司的财务状况和重大财务事项，必要时可直接向国资局反映重大事项。

（四）集团应设立统一的监察审计机构并履行监管职责

集团应单独设立监察审计机构并履行监管职责，监察审计机构不得与财会机构合署，财会机构人员不得兼任审计岗位。1.公司监察审计机构要认真履行对下属企业各项财务管理办法执行情况，如大宗物资（服务）采购、资产管理、考核管理、招投标管理、三重一大、公务消费等各个方面。同时要对下属企业的财务收支及各项经济活动的真实性、合法性、绩效等进行审计。该机构对下属企业进行定期专项检查和年度检查来履行监督职能，发现问题，整改到位。2.公司监察审计机构可以委托社会中介，结合年度财务收支审计、内部控制审计或经济责任审计等多种手段，对下属企业财务管理状况实行审计监督，加强对下属企业监管。

（五）集团应建立统一的财务管理信息系统

集团应全面推行统一的财务管理信息系统，将下属企业的财务信息都集中在计算机网络上,集团公司可随时调用、查阅子公司凭证、账簿、报表,生成集团公司合并报表和财务分析，随时掌握子公司财务状况,及时发现存在的问题。在健全的管理体制和良性的运行机制下，企业集团通过财务管理来促进中小国有企业进一步提高经营效率、竞争力和创新能力，确保国有资产的保值增值，从而推动中小国有企业实现高质量发展。

参考文献：

[1]项国.浅析我国国有企业集团财务管理[J].市场周刊,2015(10).

[2]戴彩霞.对国有企业集团财务管理问题的思考[J].漳州职业技术学院学报,2015(04).

作者:王伟群 单位:宁海县供销合作社联合社 宁海县供销集团有限公司