农业银行重组探讨

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编者按：本文主要从农业银行重组的目的；农业银行重组的必要性；农业银行重组方案选择:中国农业银行集团内部可以分立重组为以下几个机构；现阶段农业银行重组前的各项准备工作:重组农业银行成为集约化的金融控股集团是一项长期的工作任务，目前农业银行可以采取以下措施，逐步成立金融控股集团，对农业银行重组探讨进行讲述。其中，主要包括：中国农业银行(由地(市)级以上银行直接变为中国农业银行，按城市商业银行经营模式进行管理)在剥离不良资产给中国农业资产管理银行后容易清产核资，消化不良资产，及早股份化上市、中国农业储蓄银行(由县级及以下支行网点的机构、人员和储蓄业务构成，所有不良资产均山原有银行负责，可以解决相当大一部分人员的分流问题、中国金穗长公司(在总行统一领导下，实行统一调度，内部独立核算、垂直管理和专业化经营。、积极推行扁平化管理改革、在基层农行内部成立不良贷款清收公司，作为农行专业清收单位，实行商业化管理、实行即收即缴，即缴即奖制，具体材料请详见：

中国加人世界贸易组织后国际金融形势发展变化莫测，国外企业重组、银行重组、经济全球化和自由化的浪潮此起彼伏，对国内银行体制改革形成巨大的冲击。形势的发展已迫切要求国内银行不断重组。作为四大国有商业银行之一的中国农业银行如何加快自身重组，不断调整结构，建立现代商业银行制度，已显得犹为迫切。

一、农业银行重组的目的:一是按现代金融企业的属性要求，建立健全法人治理结构。二是降低不良贷款，化解历史包袱。三是提高资本充足率建立起动态的资本金补充机制

二、农业银行重组的必要性:加人世贸组织后，外国银行业的到来给我国银行业带来了前所未有的冲击和严峻挑战。主要体现在，国际跨国银行已取得了混业经营的相对优势;二是国外银行具有成熟的市场化操作经验，能够熟练利用国际国内、货币资木等市场，在市场营销、产品订价、金融避险、优化资产方面积累了大量经验;三是创新能力强、手段多，一个以客户为中心的经营方式与机制日益完善。这些银行在我国加人世贸组织后，将利用上述优势，在经营服务、市场份额、优质客户及优秀人才等方面与中资银行展开全面竞争。

而中资金融企业在一片狼来了的喊声中，自身所处的状态却是:传统银行业务的衰退期刚刚开始，对于混业经营还处于论证与准备阶段，尚未找到摆脱银行脱媒困扰的好方法;国有独资商业银行的行场化刚刚起步，市场化操作经验不足商业银行创新能力弱且手段少，正在实行经营模式由产品为中心向客户为中心的转变，在消费信贷、资产证券化和衍生工具创造、以及银行贷款等领域刚刚起步二法人治理结构尚不完善，自我约束、自我发展和业务创新能力滞后;不良资产比例偏高，税赋过重;资本金厦乏等等。加人世贸组织后，外资银行将利用其灵活的经营机制，与中资银行在人才、客户、产品与服务、各类金融市场等方面展开激烈的竞争。农业银行由于受多种因素的影响，既有国有商业银行在体制、机制和管理方面的共性问题，还存在组织体系庞大、人员较多、政策性专项贷款影响大等特殊性问题，因此，重组改革就显得犹为迫切。

三、农业银行重组方案选择:中国农业银行集团内部可以分立重组为以下几个机构:

1、中国农业银行(由地(市)级以上银行直接变为中国农业银行，按城市商业银行经营模式进行管理)在剥离不良资产给中国农业资产管理银行后容易清产核资，消化不良资产，及早股份化上市。通过上市，农业银行能够在股票市场上筹集到相当数量的永久性资本，配股和增发新股的制度性便利可以使它利用“虹吸效应”从公众投资者手中源源不断地补充核心资本;上市可以建立较规范的法人治理结构，并遵守监管法规的信息披露要求定期公布自身的各种信息，这将使得农业银行的市场化，规范化运作水平提高，使非公众公司变为公众公司;_上市可以使农业银行的知名度极大提高，可以节约大量的宣传成本。

2、中国农业储蓄银行(由县级及以下支行网点的机构、人员和储蓄业务构成，所有不良资产均山原有银行负责，可以解决相当大一部分人员的分流问题)

3、中国农业资产管理银行(坏银行模式，具体负责管理中国农业银行剥离的不良资产。该银行内部实行公司化管理)

4、中国金穗长公司(在总行统一领导下，实行统一调度，内部独立核算、垂直管理和专业化经营。客户的帐户信息数据、财务会计核算、风险控制以及授权和客户服务等后台业务将由金穗卡公司集中处理)。金穗卡公司和农业银行分支机构之间是一种相互、相互计价关系。农业银行众多的营业网点仍是金穗卡业务面向客户的零售体系。

5、中国农业保险公司〔接收目前的保险业务)

6、中国农业证券公司(接受目前的证券业务)

四、现阶段农业银行重组前的各项准备工作:重组农业银行成为集约化的金融控股集团是一项长期的工作任务，目前农业银行可以采取以下措施，逐步成立金融控股集团。

(一)、积极推行扁平化管理改革。按照以市场为导向，以客户为中心的原则，建立以拓展市场为主体的市场营销体系，以管理监督为主体的风险控制体系和以服务为主体的内部保障体系，突出和强化市分行营销能力，取消城区支行的管理职能，由市分行直接管理城区营业机构，经背城区业务。调整市分行内设机构职能定位，实现经营重心的上移。经营平台的上移，不仅带来了市分行组织架构和人员的变化，更主要的是职能和定位的调整。一是要全面推行客户经理制，建立以客户经理为骨干的营销队伍。并进一步明确客户经理的工作职责，充实客户经理的职能，以逐步形成“客户经理围着客户转，管理部门围着客户经理转”的经营机制，实现市分行对城区业务的直接经营。二是对前台部门实行准事业部制管理，进行全面的成本效益核算，把市分行直销部门办成真正意义上的利润中心和业务拓展中心。以有效建立起市分行营销平台，发挥专业化分工的优势，提高服务效率和质量，以促进市分行由管理行向经营管理行的转变。三是整合城区业务，提高管理水平，并依据直销客户的情况适当增加市分行人员编制，切实建立起以市分行为主体的营销平台，提高经营层次。(二)墓层支行实行公司化清收模式。成立清收公司，实行不良贷款公司化管理，把不良贷款作为一种资源进行经营和运作，通过机制的改变，最大限度地激发清收积极性和创造性，从而达到不良贷款“双降”的目标。具体思路如下:

1、在基层农行内部成立不良贷款清收公司，作为农行专业清收单位，实行商业化管理。公司经营产品为呆坏账不良贷款，通过清收公司不良贷款的公司化运作。最大限度地挖掘清收潜力，促进不良贷款绝对额下降，直至达到规定的占比。

2、建立不良贷款清收比例收益机制，为公司化运作提供政策空间。本着“早活化，早受益;多盘活，多收益”的原则，根据不良贷款清收难度，分别确定收益系数，难度越高，收益相应增加，清收越多，收益越高。

3、实行公开招标，确定最低化解额度。对公司经理人选本着“自愿、公开、透明、双赢”的原则，向本行员工进行公开竞聘，在确定保底清收任务的基础上，双方签订聘任合同，在基层农行授权范围内，对不良资产进行运作。

4、实行即收即缴，即缴即奖制。即当天收回的贷款最迟于一个工作日内上划农业银行，农业银行严格按照既定的奖励标准当场兑现现金。

5、向清收公司派驻联络员。农业银行向公司派一名联络员，直接对农业银行负责。具体负责监督不良贷款清收的真实情况和报表资料的统计上报，确保清收资金的安全及时上划，防止清收资金的占压和挪用。