外贸监管体系建构研究

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本文作者：董效林作者单位：中条山有色金属集团有限公司

我国企业进出口贸易管理体系现状

根据我国企业开展进出口贸易的现状，可大致将进出口贸易管理体系分为如下四类：

第一类，企业没有专设的进出口贸易管理机构，进出口业务基本上采取业务流程服务外包（BPO）运营模式进行。也就是说，从市场调查、客户资信调查到进出口贸易合同签订，从进出口贸易合同履行（包括外贸融资、报关、报检、保险、物流、外汇收付、缴纳税费、退税办理、外汇核销等）到合同纠纷处理、保险理赔等全部委托专业的公司进行。此类企业进出口贸易管理体系存在五个重大缺陷，一是由于专业的贸易机构不可能是企业所处行业的“市场分析与预测专家”，因此不可能对贸易国的行业保护政策的使用力度分析透彻，不可能洞察到贸易国有可能发生的“突发事件”，存在贸易国“贸易壁垒”、“国家违约”等发生使我国企业进出口贸易蒙受损失的风险。二是由于企业的进出口业务流程外包，实施进出口贸易全过程“信用管理”难度大，落实机构、岗位、职责设置的“相互制衡原则”、“不相容原则”难度大，存在因业务流程当事人（包括本企业员工）不当操作、不规范操作、不法操作使企业进出口业务蒙受损失的风险。三是企业的进出口业务流程没有实现计算机信息管理，存在监督与被监督之间、监控与被监控之间因“信息不对称”使企业蒙受损失的风险。四是缺少企业文化建设管理体系或企业进出口专业系统子文化建设体系，存在不能以先进的价值观引领员工思潮，导致不能抓住最佳进出口贸易时机或无寻找最佳贸易时机的意识，使企业蒙受“机会损失”的风险；五是缺少风险识别、风险控制、风险监督、风险考核与评价管理子体系，难以及时发现有关进出口组织架构、人力资源、业务运营、供应链管理、子文化建设等方面的风险并及时采取应对措施。我国大部分小型企业、微型企业和部分中型企业一般建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为C类“企业进出口贸易管理体系”。

第二类，企业设立有进出口贸易机构，为该机构及其下属机构分配了相应职责、建立了相应的规章制度，但是没有形成体制上的相互制衡、制度上的相互制衡。例如：进出口机构缺少专设的市场分析科室及信用（风险）管理科室，进出口贸易活动除合同结算外全部由进出口机构下属的外贸科室负责，结算由其下属的财务科室负责，杂务由其下属的综合科室负责。此类进出口贸易管理体系与C类体系的区别仅仅是全部业务流程由企业自己运作，但是没有形成实质意义的体制上的制衡和机制上的制衡以及岗位设置上的“不相容设置”，所以存在的重大缺陷与C类体系基本相同。我国大部分中型企业及部分大型企业建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为B类“企业进出口贸易管理体系”。

第三类，在企业层级或企业的进出口业务部门内部设立了信用（风险）管理机构及市场分析机构，在管理体制上、运行机制上、管理职责及岗位职责分配上均体现了“相互制衡”、“不相容设置”的原则。能够对进出口贸易业务实施“事前、事中、事后”全过程信用管理，能够根据市场的变化及时调整企业的进出口贸易策略。建立健全了考核、评价、激励机制。但是，进出口业务风险识别、控制、监督及考核评价子体系不完善，存在部分风险不能化解的风险；没有建立计算机管理信息系统，缺少信息化与业务流程的有机融合，存在因“信息不对称”产生风险的可能性；缺少进出口业务系统“企业子文化建设”管理体系，存在不能始终以先进的企业子文化引领员工思潮、不能最大限度地调动员工主观能动性的风险。我国大部分大型企业或企业集团建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为A类“企业进出口贸易管理体系”。

第四类，在A类“企业进出口贸易管理体系”的基础上完善了风险管理控制子体系，对涉及进出口业务的各类风险进行识别、控制、监督及考核与评价。建立了计算机管理信息系统，实现了全部业务流程的电子信息化处理，降低了因“信息不对称”产生的风险。建立了进出口业务系统“企业子文化建设”管理体系，以先进的进出口业务系统子文化潜移默化员工的作业活动，以先进的核心价值观引领员工思潮。我国极少部分企业或企业集团建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为A+类“企业进出口贸易管理体系”。

如何构建符合企业实际的进出口贸易管理体系

企业应该从进出口贸易层面的治理结构、管理体制、运营机制入手，以业务流程电子信息化为平台，以分析市场、紧跟市场、把握市场为运营导向，以规避、降低及化解风险为运营重心，以人为本、创新创效为运营核心，以稳健经营为运营目标，构建符合企业实际的进出口贸易管理体系。

1科学的进出口贸易组织架构是基础

科学的组织架构主要包括科学的治理结构、管理体制及运营机制等，通过设计并运行合理的组织架构降低进出口贸易运营风险。应建立健全董事会领导下的进出口贸易发展战略决策制度，建立健全管理层领导下的市场分析及预测制度、信息建设及传递制度、内部市场模拟外部市场运行制度、信用（风险）管理制度、供应链风险内部控制制度、考核评价及激励制度、效能监察制度、企业文化及企业子文化建设制度等。对于大中型企业应根据“相互制衡”和“不相容”原则进行组织机构、职责的设计。例如：在进出口贸易机构下至少应分别设置市场（信息）科、信用（风险）管理科、外贸科、综合科等科室，对于大型企业集团在进出口机构下至少还应设置财务科室。市场（信息）科的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。对包括“引言”中所述的各种进出口贸易市场环境进行动态分析，形成分析及预测报告，为董事会调整进出口贸易发展战略提供决策参考，为管理层调整进出口贸易策略提供参考，为外贸科实施进出口贸易操作、原料保值、产品保值提供参考，为信用（风险）管理科实施进出口贸易全过程（事前、事中、事后）信用（风险）控制提供信息参考，为财务科实施货币保值提供“汇率变动”参考。根据市场及订单情况编制或调整出口贸易计划，根据生产计划编制进口贸易及供应计划等。负责根据汇率变动预测制定货币保值方案（通过外汇期货交易，或远期结售汇，或外汇掉期等），负责根据市场行情预测制定原料及产品保值方案（通过产品期货交易或相关性产品期货交易等），负责进出口贸易全过程的计算机信息管理，负责整个供应链的价格、成本及收益的跟踪、为管理层提供实时的进出口运营效果数据等。信用（风险）管理科的主要职责为：对与进出口业务有关的组织架构、人力资源、业务运营、供应链管理、子文化建设等方面的风险进行识别、控制、监督、考核与评价并将此信息反馈至企业层级的风险管控体系。审核市场（信息）科编制的进出口贸易计划，复核进出口贸易客户的资质、审核及鉴证进出口贸易合同、审核贸易合同项下的结算单据，审核信用证（付汇）条款，会签产品出库单。对客户的资信状况进行动态跟踪，根据客户的履约情况对其实施信用等级评定，根据客户的信用等级评定结果对其授予不同的“信用结算条件”。对进出口贸易全过程实施信用（风险）监督、监控、预警和警报，追缴逾期半年以上一年以内的应收货款，配合相关部门实施逾期一年以上应收货款的追缴及其他合同违约处理、合同仲裁或法律诉讼等。对外贸科室、综合科室、财务科室等科室的对外往来业务实施全方位监督与监控，对客户的满意度实施测评以维护企业对外信誉等。外贸科室的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。执行进出口贸易计划，对客户进行资信调查、获取客户有关资质证明等书面材料并实施审核。签订并履行合同、为信用管理科提供贸易合同及其项下的有关单据，提出信用证开据条款，开具产品出库单等。催缴逾期半年以内的应收货款，配合信用管理科实施合同违约处理、合同仲裁或法律诉讼等。执行经上级有关部门及最高管理层集体批准的进口原料及出口产品保值方案。根据信用管理科动态跟踪的结果，对存在较大以上问题的合同中止或终止合同履行。最大可能地满足客户的合理要求并努力提升其满意度。综合科室的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。配合企业相关部门，对进出口货物依据合同约定（例如国际标准或货物到达地国家标准，或行业标准，或合同约定标准）实施验收、未经验收的货物不得放行（入库或出库）。根据信用管理科动态跟踪的结果，对存在较大问题的合同中止或终止原料入库或产品出库验收手续。负责其他科室经济责任制的考核、评价及激励，负责进出口专业系统企业子文化的建设管理等。财务科室的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。复核合同项下的“信用结算条件”是否与信用管理科的授予条件相一致，会签合同审批单、产品出库单，复核贸易项下的结算单据等。根据合同约定收汇或付汇（复核信用证条款、办理信用证或其他付汇手续）。根据信用管理科动态跟踪的结果，对存在较大以上问题的合同中止或终止会签产品出库手续、中止或终止支付货款等。执行经上级有关部门及最高管理层批准的债务及资产（汇率变动）保值方案。

2建设企业层级互联的进出口贸易计算机管理信息系统平台

建设进出口贸易计算机管理信息系统，是提高进出口贸易运营效率、降低人为因素、降低信息传递不对称风险的必要手段。注意其必须实现与企业网的互联及信息传递、处理流畅，切忌搭建进出口贸易计算机信息管理系统的“孤岛”，在进出口机构内部和企业层级，实现进出口业务流程处理无障碍电子信息化，实现监督与被监督、监控与被监控的“信息传递对称”。在企业互联网层级上，通过企业层级的计算机管理信息系统，实现整个供应链的“信息传递对称”，实现管理层与部门之间、部门与部门之间有关进出口业务“信息传递对称”。从而最大限度地降低由于信息传递不对称使进出口贸易运营蒙受损失的风险。

3做好市场分析及预测

进行市场分析及预测的主要目的，一是为巩固原有市场、开拓新的市场、扩大企业的市场占有率、提高企业品牌的知名度及美誉度提供决策参考信息；二是为企业在原料、物资设备进口市场抓住价格低位、在产品出口市场抓住价格高位提供决策参考信息；三是为原材料进口保值、产品出口保值提供决策参考信息。市场分析及预测应该坚持“五位一体”原则：一是通过供求关系变化（要关注宏观政策，如财政、金融、产业政策等可能对供求关系产生的影响）进行市场分析及预测；二是通过周期性规律变化对原料市场、产品市场进行技术图形分析及预测；三是通过相关产品市场或相关衍生品市场的相关性变化规律进行分析及预测；四是密切关注世界范围内大型基金对市场的炒作（基金的短期炒作往往不以供求关系为题材，可能抓住某一短期题材或制造某一短期题材进行炒作以达到其目的）；五是分析“预判突发事件（例如预判可能发生战争、动乱、罢工等）”及“已发生突发事件（例如已经发生的战争、动乱、罢工等）”可能对市场产生的影响，须将此五方面的分析统筹考虑，方可得出综合后的分析预测结果。同时，依据分析预测结果制定出原材料进口及产品出口保值方案或应对措施并上报。

4做好风险识别、控制、监督、考核与评价

进行风险识别、控制、监督、考核与评价的主要目的，是防范包括“引言”中所述的“五类风险”在内的各种风险，规避、降低各种风险造成的企业债务增加或资产受损。风险识别、控制、监督、考核与评价主要有五大步骤：第一步，通过各类官方、非官方渠道获得各类有关风险信息，例如：可以通过政府商务网站或行业协会网站获得行业（产业）预警信息，通过国家驻外机构网站获得进出口贸易所在国的预警信息、政策信息，通过国内外金融机构网站获得有关金融政策变化、汇率变化可能带来的收、付汇风险信息，通过有偿或无偿信息服务机构获取有关风险信息，在情况紧急时还须进行实地考察、走访获取有关风险信息等。对进出口客户合同履约情况进行动态跟踪及监控，发现合同履约过程的风险信息等；第二步，归纳、整理、分类上述获取的有关风险信息，进行风险识别，制定出风险控制方案或风险应对措施；第三步，根据识别出的风险向有关科室发出风险预警或风险警报，并监督、监控其风险控制过程直至风险预警或风险警报解除；第四步，对各科室的风险控制进行月、季、年考核与评价，其结果作为经济责任制考核的重要指标；第五步，要求各业务科室通过计算机管理信息系统实时向信用（风险）管理科传递风险管控动态，保证进出口机构内部有关风险管控信息传递的对称，定期向企业层级的风险识别、控制、监督、考核与评价体系传递有关管控信息，保证企业层级有关进出口业务管控信息传递的对称。

5构建企业内部供应链互动联动及风险控制运营机制

企业运营的效果与进口环节、生产环节、质量保证环节、出口环节等环节息息相关，整个供应链环节贯穿了一系列重要环节，直接关系到企业运营的好与坏。换句话说，进口环节也好，出口环节也好，都应该与生产等环节形成互动与联动，形成一个以市场为导向的有机整体。建立供应链互动联动机制，及风险管控机制的目的正是将市场变化迅速传递到生产等环节，采取各种应对措施以规避或降低进出口业务涉及的市场价格波动风险、供应链运营风险及其他风险。企业应着重从供应链互动联动机制的建立、内部市场模拟外部市场运作、供应链内部环境，供应链内部控制活动，供应链活动监督、考核、评估与评价，供应链运营机制持续改进等几方面入手，抓好供应链运营机制的建设[11][12]。

6构建企业进出口系统子文化及内部供应链系统子文化建设体系

从企业文化的生成来看，企业文化是根植于社会文化之上的子（亚）文化。与企业文化是社会文化的子文化一样，每一个下级企业同样具有根植于企业文化之上，但是又具有自己文化差异的企业子文化。同样，由于各专业管理体系（生产管理体系、质量管理体系、技术创新管理体系、安全管理体系、进出口管理体系、计量检验管理体系、供应链管理体系等）的管理理念和运营模式的更加细化，导致各专业管理体系同样具有自身特征的专业管理体系子文化。而此阶段建设活动的成效如何，直接关系到企业文化建设活动能否与企业的制度建设、企业的生产运营机制建设相辅相成、互为促进。换句话说，要通过先进的子文化体系建设潜移默化员工的业务运作，最大可能地调动员工创新、创效的主观能动性。3.7做好进出口贸易管理体系的监督、考核与评价，保证体系的适宜、充分、有效及持续改进企业的进出口贸易管理体系的监督、考核与评价应该从四个方面开展：一是自我监督、考核与评价，主要是指进出口机构下设的信用（风险）管理科室定期对其他业务科室开展的监督、考核与评价（应该每月开展）；二是企业上级部门和企业分管领导依据管理制度定期对进出口管理机构开展的监督、考核与评价（至少每季度开展一次）；三是企业效能监察部门依据效能监察制度定期对进出口管理系统或供应链系统开展的监督、考核与评价（至少每年度开展一次）；四是董事会财经审计部门定期开展的监督、考核与评价（至少每三年一次）。从而，上述四个方面的监督、考核与评价形成了保证进出口贸易管理体系有效运行、持续改进的立体监督、考核与评价机制[13][14][15]。

结语

为了构建符合企业实际的进出口贸易管理体系，企业应该委托具有较高声誉的专业咨询公司对现行的组织架构（主要包括进出口贸易方面的组织机构、管理体制、管理制度、运行机制等）进行梳理与评价，制定新的组织架构方案或对原组织架构进行完善的方案。企业的主要领导要亲自过问，企业的分管领导要亲自参与并主持实施组织架构的落实，这也是体系构建和有效运行的关键因素之一。企业应该委托具有较高声誉的专业信息设计、开发、服务公司为企业计算机管理信息系统进行设计、开发和服务，该设计需自上而下覆盖企业主要运营流程。设计方案的实施可根据企业的资金情况、发展情况，分专业系统、分步骤进行。但是，切忌在没有总体规划或设计方案的情况下，建设进出口贸易计算机管理信息系统，否则形成“进出口贸易计算机信息管理系统孤岛”是必然。换句话说，没有总体规划、设计的局部信息化建设，由于存在与企业层级的信息系统互联问题，可能导致“推倒重来”、重复投资的风险。企业可根据自身情况（规模大小的不同、商业模式的不同）来构建符合企业实际的进出口贸易管理体系，但是，形成管理层、操作层职责与岗位的相互制衡、不相容设置要力争做到，要保证“立体监督、考核与评价”机制的建立健全，这是保证体系有效运行和持续改进的另一个关键因素。企业文化建设切忌只停留在企业宏观层面上，而应该以企业文化为核心、微观细化形成进出口专业系统的子文化建设系统，也只有这样，才能使企业文化深入体现在有关进出口制度中，才能真正做到以先进的企业文化潜移默化进出口专业系统员工的各项作业，这也是保证体系有效运行及持续改进的更重要因素。