本土化本质是全球化跨国公司当地化动因特征和影响

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、跨国公司当地化的动因

以宝洁公司（P&G）为例。宝洁公司自从1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业之后，宝洁在中国市场可谓是摧枯拉朽、所向披靡。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝，凡是打有宝洁品牌标志的产品都很快成为全中国家喻户晓的品牌。据统计，1997年，宝洁在中国市场的销售额已超过了10亿美元，其旗下的飘柔占据了洗发护发用品市场29.79%的份额，高居榜首；潘婷和海飞丝分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后。到2001年，仅这三个品牌，其市场占有率已超过了60%.

应该说，宝洁公司在中国市场的成功主要是其国际战略的成功而不是当地化。尽管宝洁公司在中国的员工队伍已达4500人，而其中99%是中国人；尽管中国宝洁所用的原材料由过去90%的进口转变为现在80%的本地化；尽管在宝洁铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，但是，我们仍然认为，宝洁公司的当地化是十分有限的。实际上，宝洁是把在美国开发的产品和营销战略即国际化品牌加上强大的广告宣传，不作修改地全盘转移到了另外的国家和地区，而且大获成功。

宝洁在中国市场真正具有战略意义的当地化是其对销售终端的重组和针对东方人发质特征的润妍品牌的推出。宝洁为什么要做出这种调整呢？原因是中国当地一批企业逐渐对宝洁公司的市场增长形成了挑战。在宝洁最为成功的洗发水领域，1999年以后的情况逐渐发生了变化，一批当地品牌和其他跨国企业的当地化品牌开始崛起，尤其是丝宝集团的舒蕾洗发水，以其强劲势头迅速跻身中国洗发水市场前4名。当时，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷洗发水虽然占居了中国洗发水市场前4名中的第一、第三、第四位，但位居第二的却是中国当地品牌舒蕾，这使宝洁高层大感震惊。舒蕾品牌之所以能够崛起，关键是它瞄准了宝洁这样的国际品牌在中国市场上的薄弱环节，有针对性地进行竞争。丝宝集团“打”市场的武器主要有两种：

一是，组织了上万人的营销队伍深入到中国的各个城市以及县、镇的卖场进行终端促销，并对竞争者品牌实施终端拦截；

二是，针对东方人发质的特点，推出以黑发和深度护理为核心特征的差异化产品。结果，宝洁公司的调查人员发现，在许多卖场，销售宝洁产品的毛利逐渐减少，个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟。中国零售渠道的特点给宝洁上了生动的一课。

针对竞争对手在零售终端的冲击，宝洁不得不改变自己的传统作法。为了赢得销售商的支持，宝洁采取了形式多样的资助和服务活动，力求与销售商建立共赢的伙伴关系。宝洁公司还向中国零售商介绍高效的客户反应系统（ECR）和品类管理，以更好更快地满足顾客需求；组建多部门工作组，向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以提高分销商的竞争力，进而提高效益。与此同时，宝洁公司还制定了乡镇拓展计划，目的是建立完善的农村网络销售体系，拓宽销售通道。

在产品定位上，宝洁公司过去一直坚信适用于美国人的洗发水一定适用于欧洲人和亚洲人。但1997年以后，中国洗发水市场的黑发概念愈演愈烈，丝宝的舒蕾、重庆的奥妮以及联合利华从夏士莲衍生出来的黑芝麻系列，逐渐成为市场增长的新亮点。宝洁不得不反省自己的产品定位，宝洁的日本技术中心受命加紧研制开发以润妍为品牌的黑发、润发产品。2000年6月，宝洁公司以“感受黑发的风采，领略发绣之神奇”为主题同时在北京、上海、广州推出“润妍黑发节”，向市场强势推出润妍品牌。

从宝洁公司营销渠道策略的调整和润妍品牌的推出可以看出，当地化是跨国公司对中国市场的某些独特方面所做出的适应性调整，这种调整是在企业感受到一定的竞争压力的情况下做出的，它在一定程度上改变了企业的经营方式。

另外，当地化也是由国别差异引起的。但国别差异并不必然导致企业的当地化。只有当国别差异中的某些因素足以影响企业竞争优势的时候，当地化才有必要。这意昧着当地化是对企业竞争优势和经营方式的重新定位和组合。

促使跨国公司竞争战略的变化主要因素有三个：

一是，消费者品位和偏好的差别；

二是，分销渠道的差别；

三是，东道国政府的要求。

前两个因素在宝洁的案例中已有较详细的分析，对于第三个因素，即由于东道国政府的要求导致跨国公司的当地化，可以微软公司为例加以说明。

微软进入中国市场虽然时间较早，但其发展并不顺利，在一系列政府采购项目上曾连遭挫败。究其原因，业界普遍认为是微软与中国政府的沟通不够。由于中国政府在推动软件产业的发展中起着举足轻重的作用，而微软并未将自己在中国的发展与中国软件业的发展挂起钩来，并且长期不愿意以合资的形式在中国投资。结果，一些比微软晚进入中国市场的软件企业在中国获得了突飞猛进的发展，而作为行业老大的微软却被远远地抛在了后面。总结在中国10年的教训，微软决定赶快补上“当地化”这一课。2000年9月，微软CEO史蒂夫·巴尔默拜访朱熔基总理并承诺以合资的形式投资中国。2002年1月16日，以微软占股19%，中关村科技占股51%，四通集团占股30%的合资企业——中关村软件公司宣告成立。与此同时，微软宣布成立“中国战略合作部”，其职责首先是促进微软公司与中国政府关系的改善，其次才是投融资、人才培养、技术合作和应用导向。2002年6月27日，微软CEO巴尔默兴高采烈地对世界宣布：微软在中国的发展已经进入了一个“全新的时期”。因为在前一天上午，微软已与中国国家计委签署了一个涉及金额超过62亿人民币的谅解备忘录。这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。毫无疑问，备忘录的履行将使微软成为第一家与中国政府全面合作的外资高科技公司，而微软的目标是要把微软中国公司更好地融入中国，使之成为中国软件企业的一员。

二、跨国公司当地化的特征

跨国公司在华企业的当地化突出地表现在管理人员的当地化、产品的当地化、销售渠道的当地化和研发的当地化等四个方面。

1、管理人员的当地化：大量启用具有中国背景的高管人员和本地管理人员。

在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。例如，微软（中国）有限公司总裁唐骏、摩托罗拉（中国）公司原总裁赖炳荣、福特汽车（中国）有限公司总裁程美琦，伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明等等。

重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升，目前，由华人经理人员替代外藉人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。

在一般管理人员层面，许多在华的跨国公司已基本实现了本地化。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。摩托罗拉公司明确地将当地化列为公司在华发展的四大战略之一，公司于1993年7月在中国设立摩托罗拉大学，每年为摩托罗拉的员工、合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供超过一万人次的培训。通过几年对中国员工的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的当地化比例已由1994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。

2.产品的当地化：贴近中国市场的需求结构和消费偏好。

为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的当地化。如通用汽车公司针对中国市场推出赛欧家庭轿车来抢占逐渐成熟的国内低端市场。赛欧率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，凭借其高端的配置、低廉的价格在投放市

场之前就拿到了2万多辆订单。

联合利华旗下的夏士莲和中华牙膏原来都是纯粹的本地品牌，经过对其收购的当地品牌注入国际经验、资源和技术，并不断推陈出新后，夏士莲黑芝麻洗发露已成为西方科学技术和中国天然成份绝佳组合的、专为黑发而设计的洗发水领域第一个使用这种成份的品牌。中华牙膏成份包括了金银花和野菊花，成为中国的天然成份与联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。

3、销售渠道的当地化：着力扭转通路不畅的被动局面。

中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不做出痛苦的撤资决定，宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不做出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。

跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。这里仅以柯达为例。90年代初期，柯达在中国市场步履维艰，竞争对手富士公司则是一路高歌猛进。1994年，柯达在中国市场的占有率还不到10%，而富士则为65%.为了扭转这一局面，柯达决定从销售渠道入手，推出“柯达快速彩色”连锁店计划，以让更多的中国消费者认识柯达品牌，购买柯达的产品。这种开放式的连锁店既可以迅速地推广和普及，又可以给消费者提供舒适的购物环境、量化而美观的产品陈列，并可以增加包括胶卷、相框、相册等经营品种，提供全方位的影像服务和产品，让顾客在更舒适、更自由的环境下选购产品及服务，从而扩大柯达品牌在中国市场的竞争力。1994年中国第一家“柯达快速彩色”开业，1995年推向全国，大量开店，1996年全年开店500多家，之后便以每年1000多家的速度增长；2001年“柯达快速彩色”连锁店发展至全国700多个城市6000多家店，柯达产品在中国市场的占有率超过63.1%，品牌稳居中国感光市场第一位。

4.研发的当地化：力求实现中国当地优秀人才与特殊的市场需求之间的对接。

据统计，目前跨国公司在中国建立的研发中心已达100多个，其中近40个具有了相当的规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、英特尔IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。

跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。中国众多的科技人才和良好的科研设施为跨国公司实现研发的当地化提供了重要的条件。如微软公司在中国的研发机构就集合了数百位优秀的中国学士、硕士和博士学位获得者，致力于开发和推广适合于本地市场的微软产品。阿尔卡特在中国现有员工5000人，其中研发人员达2100人。按照阿尔卡特的计划，未来3年内员工总数将扩张到6500人，研发人员将达到3500人。同时，阿尔卡特计划在3年内将15%的研发费用投放到上海贝尔阿尔卡特的全球研发中心。阿尔卡特最核心的研发成果通过上海贝尔阿尔卡特进入中国。作为阿尔卡特30个全球研发中心之一，上海贝尔阿尔卡特将成为阿尔卡特在欧美之外，第三个核心的全球研发基地。目前中国不仅已成为阿尔卡特的生产基地，而且正在成为出口阿尔卡特最新技术产品的出口基地。

三、跨国公司当地化的影响

尽管许多跨国公司在华企业都声称自己是“一个地地道道的中国公司”，尽管他们都声称要“植根中国”，“以中国为家”，但是，有一点是十分清楚的，当地化只是跨国公司的一种竞争策略而不是他们的目的和归宿。

从本质上说，跨国公司是全球化的产物。正是由于中国市场面向全球开放，才导致了跨国公司大量涌入中国；正是由于中国具有强大的低成本制造优势，才使跨国公司将全球制造中心移向中国。跨国公司的竞争优势主要集中在技术、品牌、商业模式和全球经验等方面，这些优势在全球的每一个市场都存在巨大的商业价值。所以我们看到，跨国公司每进入一个新的市场，都是以其有竞争力的产品和经营模式作为开路先锋，当地竞争对手由于缺乏这方面的能力而处于十分不利的地位。

大量的事实表明，在全球市场，每一个跨国公司都有其明晰的市场定位，其核心产品是非常突出的，企业的管理风格和文化也具有较强的一致性。虽然在不同的东道国跨国公司都会有不同程度的当地化，但整个跨国公司体系是超然于任何一个国别市场之外的，它像一个有机的整体，不断整合全球有价值的资源，将每一项价值活动都安排在对公司的整体运行具有最大贡献的地方。从这个意义上讲，跨国公司在中国的许多活动不是当地化而是全球化，一个典型的例子是许多跨国公司调整其国际生产布局，把中国作为全球制造基地。这是跨国公司全球一体化的一个重要措施，虽然这一过程涉及到人员的当地化、研发机构向中国转移，但其本质是全球化而不是当地化。

真正意义上的当地化是跨国公司针对中国市场的独特性而做出的在产品定位和经营方式上的调整。这意昧着跨国公司不能仅仅依靠原来的优势，而必须创造新的优势，相应地，企业的经营思路和经营理念也需要做出某种程度的变革。从这个层面去理解，当地化对跨国公司的影响将是十分深刻和广泛的。

其一，当地化将会导致跨国公司在华企业经营理念和商业模式的调整。

当地化意味着跨国公司不能将在国外市场的经营模式完全照搬到中国市场，它必须重新认识中国市场的竞争规则，寻求企业最为有利的经营方式。前面提到的宝洁公司即是一例。另外，安利公司也是一个很好的例证。安利公司1995年进入中国市场，凭借其优异的产品品质和100%满意退款的承诺，经营业绩快速增长，到1996年销售额已达15亿人民币。但使安利公司始料未及的是，它所设计的不同于传统行业的直销模式，即通过以口碑相传和营业代表的直接面对面销售来推广销售产品的方式，受到了混入市场的各种非法传销活动的冲击，市场秩序大乱。中国政府为了防止非法传销活动的蔓延，1998年4月下令所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭。安利公司引以为豪的退货制度顿时被不法分子所利用，公司每月承受几千万元的损失。安利公司全球统一的营销模式在中国遭受重大挫折。为了配合中国政府的政策，安利开始了痛苦的转型。1998年7月，安利公司以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市式或柜台式的店铺，允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品；同时，销售终端进驻大型百货商场，开设雅姿美容专柜。到2001年，安利转型获得了巨大的成功，在200O-2001财政年度取得了销售额超过40亿人民币的骄人业绩。

其二，当地化在一定程度上改变了跨国公司在华企业竞争优势的基础。

当地化意昧着跨国公司利用现有优势还不能完全适应中国市场的竞争，它必须针对中国市场的特点创立新的竞争优势。不管是产品创新还是销售渠道创新，跨国公司必须重新整合自己的价值活动，才能在市场竞争中立于不败之地。这意昧着跨国公司竞争优势的基础将会做出一定程度的调整。

以伊莱克斯为例。伊莱克斯在进入中国市场之初，并未对中国家电市场的特殊性引起足够的重视。作为世界最大的电器生产商，在它所有进入的产品领域，90%以上都成为该领域的世界第一或第二。1996年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资进入中国市场，按照伊莱克斯的传统模式，对合资企业它只管出钱收购，并不投入具体的管理。在销售方面，伊莱克斯在欧美国家的销售模式是与经销商或商场签订合同之后，发了货就形成了销售，买方应该承担法律责任。伊莱克斯瑞典总部的管理者把这一套全部搬到了中国，结果，第一年只生产了不到3万台冰箱，销售只有1万多台，而且这1万多台有90%的款没有回来，合资企业每天亏损达30多万元，一年下来，亏损竟达1.5亿元人民币。面对挫折，伊莱克斯认真总结教训，认识到由于消费文化的隔阂和售后服务的弱点，伊莱克斯品牌与中国消费者的距离太遥远、太陌生。要扭转不利局面，必须把伊莱克斯做成一个本地品牌，拉近与消费者的距离，让消费者产生好感与认同感，这样才会产生购买的愿望。为此，伊莱克斯决心实施当地化战略，目标是把“洋品牌做土”，并提出了“向海尔学习”的口号。嗣后，伊莱克斯通过一系列当地化措施迅速提升了伊莱克斯在中国市场的竞争力。据国家信息中心对国内大中城市的调查，2000年伊莱克斯冰箱的市场占有率已上升到12.9%，仅次于海尔成为行业第二。目前，伊莱克斯已在冰箱、洗衣机、空调、热水器等市场全面出击，目标是在3-5年内在整个中国白色家电市场占据15%-20%的市场份额。

其三，当地化为跨国公司与中国当地企业的合作提供了更多的机会。

跨国公司在当地建立新的竞争优势的过程中，面临着一系列资源约束和能力不足的问题，要培养和建立当地化的资源和能力需要假以时日，但市场竞争又迫使跨国公司做出迅速反应，这为跨国公司与当地企业的合作提供了可能性。由于相当一部分当地企业对中国市场需求的特点有较为深入的了解，积累了较为丰富的市场经验，建立了比较完善的销售网络和售后服务体系，这成为跨国公司眼中最有价值的资源。鉴于此，跨国公司往往选择合适的中国当地企业作为战略合作伙伴，从而实现优势互补。

例如通用汽车公司在中国市场的巨大成功即得益于其与当地企业建立的“战略合作伙伴”关系。通用汽车公司为了实现在中国和亚洲的目标，采取通过联盟而不是合并收购的方式，以最小的代价和风险迅速完成了在中国市场的战略布局。通用汽车公司先后与上海汽车集团、沈阳金杯汽车公司、柳州五菱汽车公司建立了合作关系，从而成功进入中国的高档轿车、家庭轿车、多用途车、皮卡和微型车市场。同时，通用汽车公司通过拥有日本五十铃49%的股份、铃木20%的股份、富士重工20%的股份而间接地与江西五十铃、重庆五十铃、广州客车公司、贵州航天、重庆长安建立了合作伙伴关系，从而顺利进入中国轻型卡车、大客车、小型车市场；通过正式收购韩国大宇汽车及大宇公司在中国投资的山东大宇零部件公司和一汽大宇发动机公司而顺利进入汽车零部件行业，成为目前中国最大的外资零部件企业。通用汽车公司将中国企业视作长期的合作伙伴而不是通过资本运作完全控制合作方，这一策略使通用汽车公司在与其他国际汽车巨头角逐中国市场的过程中，占尽天时、地利与人和，在竞争中脱颖而出，成为中国市场的领先者。