学习型企业文化创建

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【摘要】以整体上的灵活适应性为核心特征的学习型企业文化，是知识经济时代下企业文化创新的重要方向。在中国传统文化以及企业发展的大环境和现状下，由于学习型文化的本质特征，创建该种文化有其现实性和必要性。同时，以该文化的本质特征为基础，加入PDCA循环等方法，可以从组织结构、领导人、价值观的培养和文化设计四种途径实现该种文化的创建。【关键词】企业文化学习型企业文化组织修炼中国传统文化1【Title】ESTABLISHINGLEARNINGCORPORATECULTURE【Abstract】Inthestageofknowledgeeconomy,LearningCorporateCulturewhichregardsadaptabilityonthewholeasitscorecharacteristic,isthecreativeculture’simportantdirection.Forthelearningcorporateculture’scharacteristic,establishingthisculturehasitsrealityandnecessityontheenvironmentofChina’straditionalcultureandthecorporate’sdevelopment.Inthesametime,onthebasisoftheculture’scharacteristic,addingtothewaysasPDCAcirculationetc,therearefourwaystoestablishtheculturethatincludeconstructionoforganization,leaders,valueofcultivationandculturedesignation.【Keywords】CorporateCulture;LearningCorporateCulture;OrganizationDiscipline;TraditionalCultureofChina【文献综述】企业文化作为组织的灵魂和一种精神力量，本身就很强调其对组织的适应性，及组织对竞争环境的适应性。学习型企业文化作为一种新型的企业文化模式，是在以五项修炼为基础，并结合了企业文化的本质及其相关因素所提出的先进的适应性企业文化。一、选题意义及目的在知识经济环境以及企业文化的重要性日益突显的条件下，提出对学习型企业文化的创建问题进行研究是因为：一方面中国许多企业的文化建设常常出现滞后性，因此在我们要求大力推行创建学习型组织的同时，还要注意加强企业文化的建设。学习型企业文化是以五项修炼为基础提出的、先进的企业文化模式。创建这种文化，有利于把学习型组织的各项精神更加全面、清晰地传达给组织中的每一个成员，在组织中树立起适应、学习、协作、自我精进等学习型企业文化的价值观。良好的价值观，改变员工中阻碍企业发展的“心智模式”，指导每一个员工的行为，从而使学习型组织这一模式更趋近其理想状态；另一方面，企业文化是当代企业的灵魂。党的十四届六中全会通过的《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》，明确提出了加强企业文化建设的要求。更使人们认识到，在改革开放日益深入，市场经济不断发展的今天，企业文化建设的好坏将直接决定一个企业的兴衰成败。因此，不少有头脑、有抱负的企业家都注重企业文化建设，以增强企业凝聚力和竞争力，使企业取得了显著的经营成果。但是，纵观目前情况，从总体上看，我国的企业文化建设工作仍处于初级阶段。企业文化未能对企业发展起到其应有的作用。企业文化变革成为当前多数企业的燃眉之急。学习型企业文化是以学习型组织理论为基础并结合了其它相关因素提出的，它的优良特性决定了学习型企业文化可以为完善企业文化，并且促进企业组织的创新起到积极作用。二、研究现状及其评析目前，国内外关于专门研究学习型企业文化的文献还比较少，很多学者在谈及该种文化时，普遍把圣吉关于学习型组织创建的五项修炼，直接作为该种文化的研究对象，并单就五项修炼的各项内容加以阐述。经过多方的文献收集和查阅，笔者在《南京理工大学报》找到了一篇由该校经济管理学院企业管理系主任朱必祥副教授撰写的《论学习型企业文化》。虽然如此，但在国内外学者对企业文化的内涵及特征的研究中，有相当一部分的研究与朱教授在其文中所谈及的特征，以及该种文化本身应具备的特征相吻合。因此，可把国内外关于企业文化特征的研究作为研究现状的一部分。并且，国内众多学者在对学习型组织进行研究时，经常会提及学习型文化的相关概念，以及该种文化对于学习型组织创建的意义。基于此，本文将从三个部分对有关方面的研究现状进行阐述和评析。1、关于学习型企业文化的研究朱教授在《论学习型企业文化》一文中认为，“所谓学习型企业文化就是学习型组织文化，或者说是具有学习型组织机能的企业文化。”[1]学习型文化可以成为学习型组织的文化模式，这一点是可行的亦是必要的，但是如果把学习型企业文化仅仅看作是与学习型组织机能相关的文化，则是对学习型企业文化内涵的不完全的解释。学习型企业文化是以五项修炼理论为基础提出，但作为一种新型、先进的企业文化，它还吸收了关于企业文化本质以及其它优秀文化的成果。因此，它不仅可以成为学习型组织的组织文化，更为重要的是，它作为一种独立的先进文化模式被提出，并成为企业文化变革的重要方向以及重要途径。在阐述完学习型企业文化内涵后，朱教授围绕圣吉关于五项修炼的描述，提炼出了学习型企业文化的七项特征，它们分别是：学习型的思维方式、自适应性、开放性、强势性、组织学习的记忆性、全体成员的生存方式以及普遍学习性。在这其中，组织学习的记忆是比较有特色的一点。把学习与记忆过程进行比较，认为学习与过去的知识经验有关，是以记忆为基础的，所以组织学习必须以组织记忆为基础。学习型企业文化作为一种组织学习的记忆，是期望已经形成的各种规范成为人们“自愿的行为准则”，更多的表现为一种状态和氛围。此项特征的提出，显现出了学习型企业文化区别于其它文化的一项重要特征。通过学习型企业文化的不断作用，使整个组织达到一种“无为而治”的状态，员工将真正地全心地把自己奉献给组织。由于文章一开始，把学习型企业文化定位于学习型组织的机能上，因此，在谈及学习型企业文化建设途径这一问题时，便把重点放在了五项修炼上，并认为“组织学习的方式是组织修炼，因此建立学习型企业文化的主要途径是进行五项修炼。”组织修炼对于学习型企业文化的建设确实非常重要，是树立该种文化的价值观的重要方法。但单就圣吉提出的五项修炼来阐明建设该种文化的路径或方法，显得过于局限。对于学习型企业文化创建的主要途径来说，绝不只五项修炼一个方面，诸如构建组织结构、提高领导人素质等也应当是主要途径中应当包含的。2、企业文化中的相关研究企业文化是80年代初首先由美国人提出来的。70年代，美国企业在日本企业的竞争中连连受挫，引起了美国企业界及理论界的关注。经其研究，美国人最后发现，企业成功不完全取决于企业的制度，甚至也不完全取决于企业的战略计划、生产技术，而在很大程度上依赖于企业的一种无形“财富”——企业文化。Z理论就是由美籍日裔教授威廉?大内在分析日美企业管理模式的基础上提出的。Z理论中非常重视人的因素，其中心议题就是：怎样才能使每个人的努力彼此协调起来产生最高的效益？Z模式，被认为是能够增加信任、微妙性和亲密性的管理模式。大内自己本人也说：“Z型文化有一套特殊的价值观，譬如长期雇佣、信任、亲密的人际关系等。Z型公司没有一个领域不曾受到这种文化的熏陶”。[2]同期，玛丽?凯所著的《用人之道》一书，虽未直接提及企业文化一词，但我们可以从她的言辞中清楚看到，以人为本，注重员工友爱的优秀企业文化价值观。玛丽?凯曾说：“玛丽?凯化妆品公司最重视的是人——是我们的美容顾问、销售主任、雇员，是我们的顾客，是向我们提供原料的厂商。”[3]作为成功文化的Z理论和玛丽?凯的《用人之道》，为当时的企业提供了一种文化变革创新的方向。重视人的作用，强调人与人之间的协调、共享的重要性，道出了企业文化的本质。但随着时代的发展，特别是知识经济时代的到来，文化的灵活适应性及“学习”性等特征的拥有，成为企业创新文化，增强竞争力的重要表现。p随着国外企业文化研究的日趋成熟，以及企业文化在企业竞争中的作用日益突出，经过二十多年的风风雨雨，包括开展引进、研讨、倡导等一系列的创建活动，中国当代的企业文化有了重大进展。与此同时，在企业文化理论研究方面，也取得了许多的成果。上海第二工业大学的罗长海编著的《企业文化学》中，对企业文化下了这样的定义，“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。”[4]对于把企业文化归属于“群体竞争意识”，罗教授认为，是根据导致企业文化产生的实践，即对日、美优秀企业竞争取胜的经验总结而提出的。“企业之间一旦没有任何竞争，那就没有必要、也没有动力去强化本企业特有的群体意识。企业的群体意识一旦失去本企业的特色，企业文化也就相应地转化为社区文化或民族文化。”[4]把“以文取胜”看成是企业文化的本质，并认为它是社会主义商品经济本身所具有的一项特性。从该书对企业文化的描述中可以看到，作者想给企业文化做一个既吸收了国外成功实践经验，又符合中国国情的完整定义，并认为具备这样特征的企业文化才是成功的文化。认识到人的重要性、强调整体意识并注意结合中国实际，是该种文化的成功之处，但作者却忽视了学习性及灵活适应性，对于企业文化作用的发挥程度（特别在知识经济时代的今天）的重要性。贵州大学的洪名勇在《试论知识经济时代的企业文化创新》一文中提到：在知识经济时代，企业应从自身的实际情况出发，积极培育知识经济时代的企业文化，实施持续的企业文化创新。并就知识经济时代企业文化创新提出了，速度文化、虚拟文化、创新文化、学习文化和融合文化六个方面的特点。[5]该文对于新环境下，文化所应具备的特点，做了比较全面的概括与归纳。其中关于速度、创新、学习与融合的新型文化特点，也正是作为优秀文化模式的学习型文化所具备的。3、学习型组织中的相关研究随着学习型组织理论的提出，关于该种理论的研究也开始在世界各国迅展开。在中国，许多学者也正在从事这方面的研究工作。北京国际电力开发投资公司副总经理仇明，在探讨学习型组织创建途径时认为，创建相关的组织文化是创建学习型组织的途径之一。创建学习型组织的企业，在具备了一定的组织结构基础后，还要着重塑造组织的学习型企业文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。[6]曹棣泉、李岩在《小蓝鲸：探索学习型企业模式》一文中指出：“在国际上，成功的学习型企业并没有一种固定的模式，这主要是因为企业文化在学习型企业中起着关键作用。”[7]p与此同时，徐安军、任志宏、魏兴文等人，亦对学习型企业文化做出了相类似的判断和定位。这些学者都普遍认为，学习型企业文化是学习型组织的文化模式，是以学习为其重要特征的。[8-10]但该种文化作为一种成功的文化，并不只能被看作是特定组织的文化模式，而更应该被当作一种一般性的成功模式，在不同的企业中加以推广。另外，学习型企业文化核心的价值观在于它的整体上的灵活适应性，“学习”作为它价值体系中另一个重要价值观，也是以整体上的灵活适应性为其最终目的的。三、本文观点和研究方法学习型企业文化，一方面可以作为支持学习型组织创建的文化模式，而更为重要的是，它亦可以单独为一种新型、先进的文化模式，作为企业文化变革与创新的一种重要方法和手段。作为一种新型文化，许多学者并为对其内涵与特征做出归纳性的描述。本文在这一方面，运用逻辑与历史以及抽象与具体的方法，从前人对企业文化以及学习型组织理论的研究出发，去伪存真，并对其特征做了六点总结。包括灵活适应性，强调整体，展开全方位“学习”、以人为本与自我精进、协作与共享和代表组织记忆其它五个方面的特征。它们分别从不同的侧面反映了学习型企业文化作为一种成功文化的模式的优越性。灵活适应性使组织主动积极地适应环境变化，不断调整组织现状，自我超越，并增强了组织成员的创新与开拓精神；强调整体，使组织凝聚里增强，并提高了领导者的决策水平；“学习”性，使组织适应知识经济的需要，树立起“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”以及“团体学习”四个方面的“学习”精神；协作与共享，使组织成员间相互信任，并且提高了资源的利用效率；组织学习的记忆，是组织与文化共同更新与完善。其中，结合前两点而提炼出的整体上的灵活适应性，是该种文化的核心价值观。每个企业都有不同的企业文化，它是企业的一项无形资产，并不是在轻易“拿来”后便可快速奏效的。虽然如此，但正如任何成功都有其在某种意义上的相通一样，优秀的企业文化也有其在本质上的相似性。学习型企业文化虽不能说是一种万能胶，但笔者认为，可以把它作为一种方法在不同类型的企业中推广。基于此，本文运用系统的分析方法，把该种文化的特点及企业文化建设的一般经验相结合，提出了一套创建该种文化的途径。主要包括四个方面：首先是构建适合的组织结构；其次是组织修炼，塑造学习型企业文化的价值体系；第三，培养学习型领导；最后，进行学习型企业文化设计。理论研究往往是为了更好地指导实践，脱离了实践的理论研究是没有多大意义的。学习型企业文化是当今企业变革中的一股强大力量，适应了知识经济发展的要求。它的灵活适应、学习、创新、协作、整体等优良价值观，为企业发展提供了坚实有力的精神支持。随着学习型文化的作用日益突显，将会有更多的学者投入到该种文化的研究中来，结合企业相关的制度理论或其它学科（如生态学）的理论研究，对学习型企业文化的特征、创建途径及其对企业实践的指导作用，作出更为深入的探讨。参考文献：[1]朱必祥.论学习型企业文化[J].南京理工大学学报，2002，（11）：42-47.[2]威廉?大内.Z理论——应付日本经济挑战的立论基础［M］.黄明坚译.香港：长河出版社，1982.210-235.[3]玛丽?凯?阿什.用人之道[M].陈如为，赵之援译.北京：新华出版社，1986.1-6.[4]罗长海著.企业文化学（修订版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.26-31.[5]洪名勇.试论知识经济时代的企业文化创新[J].科科学与科学技术管理，2002，（1）：29-31.[6]仇明.学习型组织及其创建途径探讨[J].中国软科学，2002，（1）：116-119.[7]曹棣泉、李岩.小蓝鲸：探索学习型企业模式[J].经营与管理，2002，（12）：39-40.[8]徐安军.学习型组织思辨[J].企业研究，2002，（11）：43-45.[9]任志宏.创建“学习型组织”二十一世纪企业文化的主题[J].生产力研究，2002，（2）：20-23.[10]魏兴文.创建型学习组织推进企业文化建设[J].鲁行经院报，2002，（2）：30-32.【正文】文化是现代企业的灵魂，最终对企业的业绩产生很大的影响。国内目前众多企业，尤其是许多国有企业，在投入大量的人、财、物力后，企业文化仍旧未能成为企业发展的强大动力，甚至有的企业文化成为企业发展的阻碍。面对这一现状，创建一种新型企业文化，实施企业文化变革，成为了当前企业文化建设的关键。萃取了五项修炼及企业文化本质的学习型企业文化，是这一变革的重要方向。认清学习型企业文化的本质特征，分析创建的现实性和必要性，找到创建的途径，便是本文的意义所在。一、学习型企业文化的本质在新制度经济学看来，制约企业进行知识创新的根本原因包括法律法规、政策、企业规章、企业文化等在内的制度及制度结构。其中，企业文化的建设和创新是新经济条件下企业竞争的焦点和关键点。因此，企业应该结合自身实际，积极培育新经济条件下的新型企业文化，实施持续的企业文化创新与变革。学习型组织是适应知识经济发展的组织模式，五项修炼是关于构建这一模式的途径与灵魂，从某种意义上讲，五项修炼也是构建强势企业文化的一种手段。这一点可以从圣吉对“共同愿景”、“系统思考”、“精神”的描述中和上海施贵宝、武汉小蓝鲸、内蒙伊利集团等成功推行学习型组织的实践中得出，结合企业文化的本质、五项修炼的基本精神以及当前企业文化研究中的一些优秀文化的特性，提出的学习型企业文化，是企业文化创新与变革浪潮中一股不可忽视的强大力量。学习型企业文化是指，由领导层提倡，在整个组织中形成浓厚的学习氛围，改变员工固有并阻碍企业发展的心智模式，用整体的眼光看待问题，形成以增强企业整体上的灵活适应性为核心的价值体系，及受此价值体系所影响而建立的相关的制度文化和物质文化的总和。这里的学习并不是单纯意义上的吸收知识，“而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习”。[1]从以上对学习型企业文化的内涵的阐述中，可对学习型企业文化的特征做出以下几点归纳：1、灵活适应的企业文化适应性要求组织积极适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及组织内部成员需求的变化，不断调整组织现状，自我超越。始终透过“学习”面向未来和面向世界，透过系统思考和自身反省实现“整体关照”，使组织达到与外部世界以及和组织内部的和谐。其次，学习型企业文化的适应性不是被动的适应，而是一种建立在创新基础上，主动、积极的适应，即当环境发生变化后，组织根据其变化从而调整自己的行为。学习型企业文化激发全体员工敢于冒险、勇于创新的工作热情和积极性。整个组织对变革持欢迎态度，领导提倡创新，员工敢于革新。对于成员犯的错误，组织对其采取包容的态度并加以引导，鼓励员工的首创精神。2、强调整体的企业文化以五项修炼为基础的学习型企业文化，强调整体观点的重要性。这里的整体观点主要包括两个方面的内容：首先要企业员工特别是领导层把整个组织看成是一个“智能生命体”，即让组织具有整体意志与整体传力。使组织在做决策时，不至于因为外部环境或局部因素的影响，而“心手不一”；其次领导者应以整体系统的眼光看待企业发展中的问题以及员工的错误，对于出现的问题应该结合多方面因素共同考虑，避免单一思考导致判断和决策失误。3、展开全方位“学习”的企业文化五项修炼是以“学习”为基础展开进行的。学习型企业文化亦把“学习”作为其重要特征加以强调。在这一文化中，“学习”精神主要从四个方面体现：一是“终身学习”的精神。它要求组织中的成员把学习作为其毕生的方向；二是“全员学习”的精神。组织的业绩要依靠成员的工作绩效，没有全员的努力则不可能换来组织的兴旺。由此，它要求组织中从决策、管理到操作层的每一个成员都要具备“学习”状态；三是“全过程学习”的精神。要求“学习”贯穿于计划、控制、执行及反馈等每个环节，使组织的每一步都打上学习的烙印；四是“团体学习”的精神。在实行学习型企业文化的组织中，人们坚信“团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配行动的能力。以“团体学习”促进个人的成长。4、以人为本，自我精进的企业文化在创建学习型组织的五项修炼中，自我超越被作为第一项修炼提出来。因为“以个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神”[1]。人是企业中最重要的资源，企业文化的各个部分也是人为中心展开的，以人为本是企业文化的本质。同时，共同愿景、心智模式、团体学习、系统思考四项修炼也是以人为根本的。学习型企业文化的一项重要精神便是提倡“以人为本”。并认为，对于要获得成功的企业来说，最有价值的因素不是物，不是制度，而是人。人都有渴望自我精进的内在需求，鼓励人们相互交流、持续学习、自我超越，为人们寻找到内在灵性停泊的港口，使员工的工作热忱被充分激发，且更富自主性和创造性。5、协作与共享文化在创建学习型企业文化的组织中，人与人、部门与部门之间不是相互隔离的。首先，当组织中出现问题时，不是每个部门相互推卸责任，而是大家坐到一起，共同寻找问题的根源，并一起找出解决的办法；其次，部门间的成员不是完全独立的，组织鼓励成员间相互交流，互相讨论学习心得。不仅了解本部门的运行情况，同时也清楚本部门与其它各部门的相互关系，使成员在处理问题时兼顾局部与整体，让处理方法更加合理；再次，学习型企业文化关键在于培养企业员工的认同感，即通过对个人愿景的整合，形成整个组织的共同愿景，使人们能够在一个和谐的氛围下工作；最后，组织对于其拥有的有利于员工进行学习的硬件和软件，毫不保留地提供给组织成员。一方面加强知识的交流，提高了组织中有效资源的利用率，同时又促进员工学习力的不断加强。6、代表组织学习记忆的企业文化学习型企业文化不是企业组织之外的东西，它是组织学习的产物。[2]学习和记忆都是大脑的神经活动过程。记忆是将获得的知识信息储存和读出的神经活动过程，学习与过去的知识经验有关，是以记忆为基础的。所以，组织学习必须以组织记忆为基础。组织记忆基础不是个人，而是组织制度化了的机制，即已经形成的各种规范。这种规范是企业文化的体现。学习型企业文化一方面通过规范把企业文化有利于组织实践的部分加以记忆；另一方面又通过对变化中的环境的适应，进而对过去的记忆加以改善。经过这种循环实现文化与组织的共同完善与更新。二、创建学习型企业文化的现实性和必要性1、中国传统文化对学习型企业文化的创建提供了现实土壤随着文化对企业重要性的日益突显，文化创新成为各国企业改革中的关键一环。中国企业在适应这一新环境要求的过程中，主张向别国成功企业的优秀企业文化学习。但大多数企业只知生搬硬套，当巨额的投入换来企业的“无动于衷”时，许多人只知抱怨环境不佳导致优秀文化难以创建。其实不然，学习型企业文化与中国传统文化有着至深的渊源和高度相通之处，这正是学习型文化在中国的现实基础。（1）学习型企业文化与中国传统文化均高扬主体意识，注重以人为本学习型组织和学习型企业文化的提出是以人为前提的，圣吉在谈到他的理论与上一代的管理思想家有什么区别时指出：“我们的研究与别人最大的不同，在于承认改变的关键在于个人自己，组织不可能根本改变，除非其中的人改变思考与互动方式。”[3]这是一种对人的主体意识的回归和深刻反省。在西方学者认识到以人为本的思想之前，以人为本的意识就一直贯穿于中国传统文化的方方面面。以人为本是中国儒家管理思想的标志，“天地之性人为贵”是历代儒家奉行的基础信念。荀子肯定了人在宇宙中特殊地位：“水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义，人有气有生有知，亦且有义，故最为天下贵也。”（2）学习型企业文化与中国传统文化均注重整体观念和系统思考系统思考是五项修炼中的核心法则，也是学习型企业文化的重要内容。学习型企业文化要求我们在采取措施、做出决策前，应当全面考虑措施或决策对于组织整体即其他组织环节的影响。企业的发展只能建立在重视互动而非局部分析基础上。中国传统文化的系统思想可以追溯到两千多年前的《周易》。《周易》将六十四卦视为一个统一有机的整体，分层次构成一个完整的系统。儒家认为“人生不能无群”即人的社会性立论。要求人们重整体，有义务感，以系统思考的方式正确处理公私群己关系。因此，造就了一代又一代心忧天下、志在国家的中国人。（3）学习型企业文化与中国传统文化均强调“无为而治”学习型企业文化是一种旨在培养员工之间协作精神，实现自我管理和超越的文化。它要求领导层将决策权向下层组织移动，通过员工自身而不是复杂的管理系统，来实现组织工作的各项目标和要求。在中国的传统文化中，道家的核心思想是“无为而治”。老子在道德经中称“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。无为不是拱手默坐、无所作为，而是循道而为，发挥人主观能动性，达到无不为的目的。我国历史上的“文景之治”，“贞观之治”、“开元之治”等都是“无为而治”的典范。p（4）学习型企业文化与中国传统文化均注重团体精神和协作精神学习型企业文化认为，组织竞争力的提高关键在于团体智慧的提高。为什么个人的智商在一百二十以上而整个组织的智商却只有六十，原因在于传统的组织把团体看成一些个人简单组合，而没有真正发挥整体组织和团队学习的威力，故而学习型企业文化特别强调团体学习的修炼，要求不断通过演练，提高团体学习的技巧，提高整个组织的智商。中国传统文化中亦不乏此类思想。孙子兵法中早就有言：“上下同欲者胜”，“同欲”即要求集体中的每一个成员都有共同的目标，以及拥有，为实现这个目标的集体精神和协作精神。儒家思想中更是非常强调团队协作。《论语》说，“礼之用，和为贵”，《孟子》中则说，“天时不如地利，地利不如人和。”2、企业文化和社会文化间共存与共赢的实现，要求建立学习型企业文化企业是社会的企业。随着知识经济的发展，越来越多的人开始认识到，企业与社会共赢的实现对于企业发展的重要作用。同样的，企业文化和社会文化间也存在着共存与共赢的要求。一方面，企业存在于整个社会中，人是企业最重要的资源。因此，企业文化必然受到来自个人在社会过程中带到企业去的，以及影响企业各项工作的外部群体所拥有的整体社会文化价值观念的影响；另一方面，尽管企业只是社会组成中的一部分，但随着其重要性的日益提高，以及企业中人的因素的作用，企业文化的优劣亦会对社会文化产生潜移默化的影响。由此可见，利用社会文化引导企业文化的发展，再由企业文化影响社会文化，取其精华去其糟粕，反复循环，实现两者间的共存与共赢。使企业文化与社会文化共同进步，并一同促进企业与社会的共同发展。学习型企业文化的核心部分，即它整体上的灵活适应性，对于这一共存与共赢要求的实现起到了重要作用。一方面，作为与社会文化相关的“亚文化”，企业文化并非完全符合企业发展的要求。由错误指导思想树立起的企业价值观，及由此形成的企业文化，会阻碍企业的发展。在这种情况下，学习型企业文化要求企业吸收社会文化中，适应企业文化发展的有益成分，改良原有企业文化中的狭隘观点；另一方面，社会文化中亦存在一些诸如等级观、金钱至上观、关系观等许多不良的价值观取向。此时，学习型企业文化则要求屏弃这些落后的社会文化观，使自己的企业文化免受病毒的侵蚀。利用灵活适应的学习型企业文化，使企业文化与社会文化相互取长补短，最终将实现两者间的共存与共赢。3、新知识经济时代的来临要求建立学习型企业文化当前，人类正在逐步进入一个以知识和智力资源占有、配置、使用及消费为经济增长的时代。首先，新经济时代的到来，现有的企业文化不再适应企业发展的需要。企业的生产要素和生产活动过程发生了巨大变化：在人、财、物和技术资源等要素上加入了知识和信息；在产、供、销中加入了信息流和网络。由此导致了企业传统组织管理结构和生产流程不能适应现代生产经营管理的要求。因此，企业家和管理学者普遍感到，必须建立新的企业组织以适应新经济时代的需要。而支持这种新型组织的关键，是建立与之相适应的以人为本、整体上灵活适用的学习型企业文化。其次，在步入新经济时代的今天，人性化管理蔚然成风，关系及其有关的事物成了主要事件。人作为比原材料、资本、汇率更重要的经济因素，成为了提高企业绩效的重要战略资源。人的知识资源、智慧资源和能力资源成为创造财富的关键。世界上许多知名企业都无一例外地重视人的价值，关心人的需求。松下公司的企业哲学是——“在制造产品之前必须制造人才”；IBM经营的宗旨是：尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作；摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重员工的人格尊严，对员工实施充分的培训，为员工创造良好的工作环境，关心每位员工的成长和前途，为每个员工创造事业成功的条件。而目前，国内许多企业的企业文化，不关心员工的成长，只提及企业的发展，导致国有企业高级人才流失问题严重，技术工人断档，延缓企业发展速度。强调“以人为本，自我精进”的学习型企业文化，是解决这一问题的关键所在。它适应了新经济时代的特征要求，为企业“人性化管理”的实现提供了最佳的环境支持。同时，也为我们入世后在更加激烈的人才竞争中取胜，提供了保证。4、跨文化管理的实现要求建立学习型企业文化跨文化管理一直都是企业文化研究的热点之一。随着中国加入WTO，缔约方对我国企业的一些歧视性政策的取消，我国企业进入国外市场的市场壁垒将降低，为我国企业在国外直接投资建厂，或公司发展成为跨国公司创造了有利的机会。因此，这一课题也变得更加具有现实性。国际公认的文化差异造成的沟通上的困难，是现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时普遍面临的重大障碍之一。因此，对于众多的跨国企业而言，其首要解决的管理课题不是其它，而是如何通过强化企业文化建设，化解跨文化冲突，成功实现企业跨国发展战略。对于如何解决组织内的文化冲突问题，不少西方学者提出了许多的建设性的观点。根据加拿大管理学家南希爱德勒的观点，解决这一问题可以有三种方案可供选择：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其它文化而成为统治文化，但由于其它文化遭到压抑，最终反而可能使冲突加剧；二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，但此种和谐与稳定背后往往潜伏着危机；三是融合，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、协调和补充。[4]学习型企业文化则是实现这一融合的最佳文化代表。领导层积极与下属沟通，打破其心中原有的阻碍企业发展的心智障碍，加强员工间的沟通，鼓励其相互交流，利用人本性中对“学习”的要求，以“学习”为纽带，拉近员工间的距离，并引导其树立起“共同愿景”，从而形成一种你我合一的文化氛围。5、克服“补偿性回馈”要求建立学习型企业文化在欧威尔的《动物农庄》一书中，名为“拳击手”的那匹马，面对任何困难时总是回答说：“我会更努力工作。”起初，他积极向上的意志鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反作用。因为他愈辛苦工作，统治者所加给他的工作愈多。他不知道主管农场的猪，实际只是玩弄权与利于股掌之中的一群。拳击手的勤勉，实际上只使其他的动物看不到这些猪的所作所为。[5]系统思考对这种现象有个名称——“补偿性回馈”，意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。补偿性回馈的例子很多，许多公司都经历过。一些企业一心为了降低生产成本，不惜违反国家的法律法规，任意排放废水废气，破坏生态环境。尽管这一行为在短期内节约了成本，但当这一违法行为危害当地居民的生产、生活，国家有关机关依法对其进行查处时，企业面临的则是罚款甚至停业整顿等严重后果。如此一来，不仅没能使企业发展反而会使企业陷入困境。中国彩电行业屡屡发起的价格战，亦是“补偿性回馈”的典型代表。为了取得一时的利润，抢占对手的市场份额，到头来弄得两败俱伤，才发现降价并非取胜的有效办法，而不断提高产品的科技含量，才能真正增强企业的竞争力。解决“补偿性回馈”的重要办法是培养员工，特别是企业领导人系统思考的精神和能力。这种精神和能力“可帮助我们认清整个变化形势，并了解如何有效地掌握变化，开创新局”。[1]在学习型企业文化中，系统思考是人们行为的准则及指导。以“系统思考”为特殊整体观的学习型企业文化，能最大限度营造此种氛围，并培养员工这一精神。三、学习型企业文化的创建途径1、结合实际，构建适合学习型企业文化的组织结构“文化是可以改变的，但决不是通过培训、教育或者武力，而是通过组织结构的转变，合适的组织能够及时创造出自己的文化”，[6]同时BernardBurnes在《变革时代的管理》一书中指出：“文化变革必须伴随着组织结构，人力资源制度，信息和控制制度，以及管理方式的支持性修改。”p由此可见，组织结构的适合性对于企业文化创建的成功与否，有着关键性作用。整体上的灵活适应性是学习型企业文化价值观的核心，因此，与其相适应的组织结构也应当具有灵活适应的特性。通过组织结构变革，从而成功适应全球市场快速变化的优秀公司之一的ABB，是灵活适应型组织结构的代表。首先，ABB总裁PercyBarnevik在接手这家公司的两年内，把一个拥有215，000雇员的大型公司，变成为5000个小型公司，并且每个小型公司平均只有员工50名。由一个大公司分解为众多的小公司，使得公司对于员工进行的绩效考核，更为便利、真实和有效。其次，授予5000家小型公司充分的自主权，小型公司的雇员有权力，对由其处理的绝大部分事件作出决定。比如，当一位顾客对他所购买的价值50，000美元的机器不满意时，一名小型公司的雇员，有权当场批准更换，而无须等待上级人员的审查。这样做，在提高员工处理问题能力的同时，也提高了组织对外界信息的接受速度，从而提高了组织的环境适应性。通过对向员工充分授权这一举措效果的观察，Barnevik在上台几个月后，果断地对企业总部的职业顾问人员进行缩减，裁员200人，并将这一行动在随后的几年中，以及公司后来所收购的企业中进一步深入。再次，ABB特有的三级管理层结构，为公司摆脱官僚机制的束缚，提高员工对顾客需求和竞争对手变化的反应速度，提供了保证。[7]随着知识经济的发展，对组织内及其外部环境之间持续而自由的信息交流和知识共享的能力要求提高，组织结构呈现扁平化、分权和有弹性等特点。在我国，企业大都具有官僚体制的特点。这妨碍了上下级之间，特别是由上至下的沟通，挫伤员工的积极性，对“学习”具有阻碍作用，不利于提高企业的环境适应性。结合外部环境及企业自身特点，在组织中精简组织层级，建立一种紧凑的扁平型组织结构，创建工作团队，使组织更加灵活从而提高组织效率。2、组织修炼，塑造学习型企业文化的价值体系企业价值观是指，“企业全体（或多数）职工赞同的关于‘企业的价值在于什么以及哪些对象对于企业来说有价值’的看法。”[8]但由于企业本身的价值和对其有价值的对象不会只有一个，因此，由企业本身所具有的多种多样的价值，以及许多对于企业有价值的对象，集合成了一个企业的价值体系。价值观和价值体系是企业文化的核心内容。作为一种先进文化代表的学习型企业文化来说，它也拥有一套特定的价值体系，包括以增强企业整体上的灵活适应性为核心，并围绕这一核心而树立的，诸如以整体的眼光看待问题；加强员工间的相互协调及整体上的知识共享；超越现状等价值观。价值体系的形成，不是表面上喊着口号就能确立的，它必须通过企业对员工进行不断的培养，才得以形成，因此企业应进行长期的组织修炼。（1）树立否定之否定观，不断超越现状否定之否定规律是辨证唯物论的重要规律之一。它是指，由肯定到否定再到否定之否定，从个人认识到实践，再由实践完善认识的不断循环。从而使人的认识更为客观，使实践更为科学。组织进行此项修炼包括两方面内容：一方面，要求成员在自身的实践过程中不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。学习如何扩展个人的能力，创造出自己想要的结果，实现自己选择的目标和愿景。另一方面，否定之否定观要求组织成员依据组织外部环境的变化，不断挖掘出深藏于内心世界的简化了的图象、假设和思维方式，找出其中阻碍企业发展的部分，并对其进行不断地修正。一个只知享受成果的企业是不可能发展壮大的，只有那些永远不满现状，实现自我突破的企业才能立于不败之地。美国康州诺瓦克的史都李奥纳是全球管理最好的超市之一。史都李奥纳有一辆巴士，公司就利用这辆巴士定期载员工出去参观别的同业，有时远到四百英里以外的超市参观。每一个员工至少要找到一处别家超市比史都李奥纳强的地方，而且要提出如何可以迎头赶上甚至超越的点子。此项修炼培养了成员中持续学习、不断创新的价值观，并且通过否定之否定观的引导，加强了成员对于适应性价值观的理解。（2）整合个人愿景，共建共同愿景所谓共同愿景，就是大家愿望的景象，是组织成员共同认可、向往、衷心渴望实现的目标。共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，“除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景”。[1]那种单一的至上而下的单方认识，是不会对共同愿景有任何积极作用的。因此，我们在创建共同愿景之前，首先应对组织成员的个人愿景有一个比较清楚的认识，鼓励员工间及员工与领导间，进行经常性的交谈。使个人能够自由地表达他们的想法，并且相互倾听，从中逐渐融会出更好的构想。在和谐的氛围中，整合多样性的个人愿景，不仅为创建出真正能让员工为之奋斗、奉献的共同愿景提出了正确的路径，同时也在组织成员中树立起了一种信任与合作的精神。这种精神使组织产生强大的凝聚力，使员工的整体观根植于心，从而使组织的整体性更加突显。为增强组织对外界环境的适应性提供了动力支持。（3）强调整体意识，实现心灵转换在现实生活中，因缺乏整体意识而导致公司陷入困境的例子不胜枚举。“补偿性回馈”让我们为克服障碍而努力工作，却无法看清，自己反而助长了这些障碍；公司为削减成本，提升获利。而紧缩员工额。可1995年，一项针对850家大力裁员的公司所做的研究显示，只有41%的公司真正节省了预估成本，等等。整体意识亦可以理解为系统思考的方式，是一种联系的、变化的、整体的思考架构。它是对传统线性的、局部的、静止的、思维方式的超越。其精义在于“心灵转换”：第一，从看部分转为看整体，综观全局掌握重点；第二，观察环状因果的互动关系，看到因果环境链条和复杂系统；第三，从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的参与者；第四，从对现状只作反应，转为创造未来。本项修炼对培养成员整体以及灵活适应的价值观，有积极的作用。3、提升领导人员的学习力，塑造学习型领导企业文化通常是由组织的创始人和早期领导者倡导的。当他们所倡导的理念和价值观导致组织成功后，就会被制度化，企业文化也将保持较长时期的稳定。正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样：“领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之中，促动群体前进。鼓励群体为实现组织目标而努力。一名乐队的指挥即是一个恰当的例子，他的任务就是要通过乐师共同一致的努力，演奏出和谐之音，正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的领导素质，从而乐队会有不同的表现。”领导对于企业文化的塑造与传播有着重要的影响。创建学习型企业文化需要一位支持、倡导该种文化并具有相应素质的领导者作保证。本文对于如何塑造学习型领导者，提出了以下六点建议。（1）追求文化创新企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有，需经过长时间的积累。因此，企业文化具有一定程度上的稳定性特点。但随着知识经济和信息化时代的来临，文化也要随着外界环境的变化而进行适当的调整，学习型企业文化便是适应这一要求而产生的。追求创新，是优秀领导人必备的一项精神品质。作为学习型企业文化的支持者和倡导者，领导人应根据时代的要求和企业的自身状况，对阻碍企业发展的价值观和企业多年沉淀下来的企业传统，做出调整和改进，创建出真正能够促进企业经营业绩增长的学习型文化。作到这一点，至少有两项十分关键：首先，领导者必须拥有（或创立）与市场经营环境相适应的，企业文化核心价值相似的经营指导思想。在瞬息万变的世界里，学习型的领导不仅要有远景，当外在环境转变时，还必须能够将之安置并做进一步的发展，完成这样的要求，学习型的领导必须具备：觉知与洞悉能力、超凡的动力与坚持力、包容他人意愿的能力、新文化的学习能力等。其次，领导者必须拥有一个能够适应企业所处市场环境并能够带来经营成就的企业经营策略。（2）具有居安思危的忧患意识21世纪是一个大变革的时代，知识经济日新月异，一成不变的东西越来越少。企业领导人必须非常“小心”，稍有不慎就会带来满盘皆输的后果。据《商务周刊》的一份调查，三年前被称为卓越的企业，有1/3在两年后就出现了危机。企业家必须清醒的认识到，以往的成绩并不足以保证以后的胜利，必须时时有“如履薄冰”的感觉。正向IBM总裁所说的那样“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能”，只有忘却过往所取得的成功，才能使企业更集中于未来的挑战，才能保持虚心学习的态度和组织的灵活。（3）鼓励员工的创新思维组织充满朝气，经常创造新的理念，员工不为组织的压力限制，可以自由的进行讨论，这都是一名学习型领导所必须塑造的。萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的领导人。他的成功不全在于他个人的能力，更重要的是他倡导的接受新观念，于是创造了沃尔?玛这个最成功的零售公司。例如，沃尔?玛的创始人沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度，以推动革新和进步。他把权力下放到部门经理的手中，使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门；他建立了奖励制度，对那些提出创新建议的员工给予奖励；他还组织创新竞赛，鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作。沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人，使得他去世后，公司仍得以长盛不衰。（4）加强平行沟通沟通不畅是众多企业中普遍存在的问题。作为企业领导人必须是平等沟通的主角和倡导者，主动与员工进行交流，了解下属的感情和需要，让员工感受到企业是自己的家。创造一种良好的人际关系和工作环境，发挥“和合”的传统，讲求整体的效率，不搞内耗，加强各种沟通渠道，使员工能够持久地处于最佳状态。（5）接受失败失败是任何企业在其成长中必须面对的。正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理，宽容失败是衡量领导者能否构建学习型企业文化的标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的，那么，只有不畏惧失败，鼓励员工挑战的精神，才会取得成功。相反地，在官僚化的组织中，由于采取追究失败的态度，反而造成不敢做事的习惯。组织因此逐渐僵化。3M公司前总裁理查德?P?卡尔顿则说：“我们公司的确碰巧‘撞’上了一些新产品。但永远不要忘记：只要你想前进，那么你就只能去‘撞’”。[9]4、进行学习型企业文化设计①建设好企业文化的关键在于搞好企业文化设计。企业文化设计是在从事企业文化建设之前，或是在正式开展企业文化建设中的某个项目之中，在企业理论指导下，灵活运用企业文化理论和相关学科理论，根据企业的实际情况、目的要求和客观环境，预先策划、制定实现目标的方法、途径的文本和图样，形成企业文化建设的规范和依据。企业文化的建设符合一般管理活动的规律，在此笔者认为，根据企业文化设计的基本环节和要求，并加入PDCA循环法②中的有益成分，指导整个企业文化设计，那么学习型企业文化的设计将更加成功。（1）学习型企业文化的设计阶段本阶段的实施主要包括三个方面的内容：首先是征集提案。明确进行学习型企业文化的动机和目的，制定基本计划。提案的目的在于，使企业把学习型企业文化建设纳入企业发展规划，并立项。在明确动机和目的时，不仅要看到学习型企业文化的时代意义，更重要的是要看到它对于企业文化的改进，以及关于企业发展等关系企业实践方面的意义。因此，我们可以根据学习型企业文化本身的特征及企业的实际状况提出，培养企业良好的学习氛围；提高职工独立思考、自我超越的精神；消除上下级间的隔阂等建设学习型企业文化的目的要求。其次是调查研究。分析企业文化的实况，找出影响学习型企业文化创建的因素。在调查分析问题时，可以采用调查法、问卷法、访谈法、会议法等技术方法，凡能影响学习型企业文化创建的因素，都应列为调查内容，如你认为企业是否具有创新精神？员工之间的协作情况及知识共享状况如何？领导人在日常的工作中，是一种高高在上的姿态，还是喜欢与大家打成一片？组织对于工作中出现错误的员工态度如何？等等。然后在调查的基础上，编写出高质量的调查报告。再次是针对影响学习型企业文化建设的主要因素，进行开发建设，并预计其效果。在调查报告的基础上，抓住企业特征和环境特征等主要因素，进行创意设计，拿出精益求精，完整详尽及符合企业客观条件的设计文本和相应、一目了然的图样。（2）学习型企业文化的执行阶段实施管理，把既定的学习型企业文化的设计付诸实施，完成从物到人以及意识形态的推进管理。在这个阶段，把设计内容关于学习型企业文化的价值，及相关行为、习俗和仪式等内容，在企业员工中进行普遍的宣传和实施。提高员工对学习型企业文化设计内容的认同感，以及执行该种设计的自觉性和实践能力。执行阶段是学习型企业文化的各项精神能否真正得到落实的关键一环。企业在本阶段中，应当完善企业制度，培养与学习型企业文化价值观相适应的组织结构、领导体制和管理制度方针。企业制度是企业文化的支架，是传播企业文化价值观，完成从物到人的一项重要硬件。有关组织结构的构建以及领导体制中领导方式的内容，已在前文做了较为详细的阐述。这里主要就企业管理制度进行论述。企业管理方针与制度，是现代企业为达到企业目标，在生产经营管理活动中制定各种带强制性的义务，并能保障一定权利的各项规定和条例，具体包括人事、生产管理、经营、分配等方面的一切规章制度。就规章制度的制定来说，都应当仔细参照创建学习型企业文化的各项目的要求进行。因为，如若没有融入了该种文化的制度来指导员工的行为，那么，文化就只能是几句口号和一个花架子。有了体现学习型企业文化的制度，如何让绝大多数员工都能够依其行事，一个有效的激励机制是不可或缺的。首先，这个机制所鼓励和褒奖的，必须是学习型文化所倡导的各项价值观和精神。其次，应根据企业员工的不同需求将激励对象做进一步的细分。如企业可以参照马斯洛的需要层次论、美国心理学家麦克利兰的成就需要、德鲁克的目标理论等激励理论。对不同的员工采取不同的激励方法，使之更好的认识和遵守各项规章。除了有效的激励机制外，定期或不定期的培训与教育，为增强职工对文化的认同感也是必要的。（3）学习型企业文化的检查阶段检验学习型企业文化设计实施的效果。这一步的目的是把实施后的结果和预期的目标进行比较，看其是否达到目标？达到什么程度？还存在什么问题？文化首先要被广大员工所接受，这样文化才能在指导员工的行为时真正发挥其作用。企业文化对于企业业绩的影响一般来说是长期的。美国哈佛大学的约翰?P?科特教授和詹姆斯?L?赫斯克特教授在其撰写的《企业文化与经营业绩》中指出，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用。因此，在检查学习型企业文化设计的执行效果时，企业可以设计一个电脑系统程序，把每一期的文化实施情况，按照相关文化设计的目的和要求，做一个记录。在经过一定的目标期后，把该期内所有的记录绘制成图，从而对学习型文化的设计做出较为科学的判断。另外，企业对每一期的效果进行评价时，可以采用问卷调查法，从判断员工对于该种文化价值观的认同感、理解度以及贯彻程度等方面，粗略评定短期内学习型文化设计的执行效果及其内容。（4）学习型企业文化的处理阶段本阶段是对检查阶段的结果进行总结并处理。因此，依据检查阶段的每一短期和长期目标的划分，处理阶段也应分为两部分。针对检查阶段中的长期部分，可在目标期后按照相关的检查结果，归纳出设计中的成功因素和失败因素。把成功经验纳入企业有关的标准、制度中，或装订成册作为有本企业特色的学习型文化宣传簿。对于失败因素，即设计中不利于学习型文化创建或推广的因素，则应对照原有设计进行重审和改进，并进入下一轮的实施。短期内检查结果的处理与长期的处理方法基本类似，但其中由于短期的时间跨度小，所总结的成功经验有限，因此有关的学习型文化宣传簿则可省略不做。本文只在整体上对该种文化的创建提供了一个一般性的方法。每个企业都有自己文化建设的不同问题，因此在具体的实践中应加入本企业的实际状况，对每个部分的方法加以修正，找到一条正确的创建途径，并最终在企业树立起具有本企业特色的学习型企业文化。以上从现有的企业管理出发，分析了学习型企业文化创建的现实性与必要性，并就文化建设和学习型文化的自身特点，提出了一套创建该种文化的方法。笔者深知，一份论文研究不可能为学习型文化的创建提出一个完整的方案，只希望本论文能够对今后学习型文化理论的相关研究以及企业的实践，提供一些有益的参考与辅助。注释：①此处的企业文化设计是借鉴了PDCA循环法，包括设计、执行、检查处理在内的一个完整设计过程。②此部分笔者从该文献中得到了相关启示，安亚利.活用PDCA循环催生企业文化[J].企业研究,2002.46。【参考文献】[1]彼得?圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].郭进隆译.上海：上海三联书店，1998.170,169,7,244.[2]朱必祥.论学习型企业文化[J].南京理工大学学报，2002，（4）：43.[3]苏勇、陈小平.文化与管理——对学习型组织的思考[J].商业经济与管理，1999，（6）：50.[4]陆伟锋、乌姗姗.跨国企业文化与跨文化管理：知识经济背景下的思考[J].兰州学刊，2002，（2）：22.[5]柏华.彼德智业——《第五项修炼》解读[M].呼和浩特：远方出版社，1996.9-18.[6]贝尔滨.未来的组织形式[M].北京：机械工业出版社，2001.95-98.[7]GaryDessler.HumanR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