外部环境和战略变化

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[摘要]本文通过对万科公司在特定外部环境中推动战略变化的案例分析，发现环境复杂性并不必然导致企业加大变化速度与幅度，而环境敌意性则对企业的变化具有促进作用。

[关键词]复杂性敌意性战略变化速度幅度

一、问题的提出

环境与企业战略变化关系是管理理论研究的前沿问题之一。通过大量的理论与实证研究，得到了很多有益的结论。但也应认识到，企业战略变化的现象植根于所处的具体情境之中，如果仅关注理论文献和统计数据，可能使研究者忽略对战略变化的过程及其细节的关注，而其中可能承载着具有重要研究意义的内容。为了研究这种“难于从所处情境中分离出来的现象”，有必要采用案例研究的方法，以便对企业战略变化有一个更为全面的了解和认识。本文以万科公司为例，研究其在特定外部环境下的战略变化行为。

二、理论框架

1.环境维度

研究者从不同的视角，提出了不同的环境维度，进而组合构建研究框架。本文采用复杂性+敌意性的分析框架。这种框架将环境的不确定性分解为复杂程度与敌意程度两个维度。其中“复杂性”指的是环境因素与问题的增长与多样性，以及环境因素的可预测性。而“敌意性”可以描述为竞争性环境对公司的不利影响，或“竞争的不同方面、活跃性、剧烈程度，以及公司主导产业的升降变化对公司的威胁程度”。

通过对国内上市公司的问卷调研和探索性因子分析，我们发现，环境复杂性由行为复杂性、顾客复杂性和互动复杂性三个因子构成，环境敌意性则由竞争敌意性和非竞争敌意性两个因子构成。其中，“行为复杂性”主要描述竞争者、利益相关者、法规、技术、行业等方面行为的难于预测性；“顾客复杂性”主要描述顾客基本情况及其在产品/品牌特征、价格/质量、信用/担保等方面偏好的差异性；“互动复杂性”主要描述竞争者及外部交流对象数量和企业与之互动行为的多寡；“竞争敌意性”主要描述由竞争者行为、竞争强度与市场营销等因素带来的敌意性；“非竞争敌意性”主要描述来自非竞争者的敌意性，如顾客、法规等。

2.企业战略变化

本文从速度和幅度两个方面考察企业战略变化。最近的研究越来越强调速度作为战略性武器及竞争优势来源的重要作用，加快学习、创新与运作的速度成为企业获取竞争优势的要求，因此，战略变化速度日益受到关注。幅度是战略变化过程中的重要特征，对于企业绩效具有很大的影响，因而必须重视战略变化幅度的研究。

通过类似的分析发现，战略变化速度由调整速度和响应速度两个因子构成，战略变化幅度则由调整幅度、一体化幅度、影响幅度和多角化幅度等四个因子构成。其中，“调整速度”和“调整幅度”主要描述战略性组织变化的速度与幅度；“响应速度”主要描述制定与实施战略决策的速度；“一体化幅度”和“多角化幅度”主要描述企业进入其上/下游产业和进行多角化经营的幅度；“影响幅度”则主要描述变化的实施及其影响程度。

三、案例研究的背景

1.研究样本的选取

国内的房地产行业提供了合适的研究情境。该行业在市场经济中运行，受到政策管制影响非常明显，还是一个高度集成且比较零散的行业。

万科公司则是一个适宜的研究对象。首先，该公司是一家比较具有代表性的以商品住宅作为惟一主业的企业。其次，该公司是一家上市公司，便于获取公开资料与数据。在其公开报告中，该公司还通过公开信等形式对战略问题的看法，这为我们提供了重要线索。

2.房地产行业面临的环境复杂性

(1)行为复杂性

构成该行业外部环境的主体复杂，包括管制者、顾客、竞争者、利益相关者等。其中管制者又可划分为中央与地方两级，每一级中又包括不同的管制主体。房地产开发涉及的环节众多，而其业务又是高度分包的，所以涉及到的利益相关者数目较其他行业更多。

因为管制影响着战略资源和消费者行为，在该行业外部环境中最为重要。但中央与地方政府对此的态度并不完全一致，使得调控的过程既表现为政府与开发企业的博弈，又表现为中央和地方政府之间的博弈，加大了预测法规变化的难度。利益相关者的行为出现了某种分化，其行为取向并不一致，加大了预测利益相关者行为的难度。对该行业的未来发展前景的争论从未停止，行业变化趋势并不明朗。技术变化与竞争者行为相对容易预测，但它们的影响并不重要。

(2)顾客复杂性

从购买目的上考察，有使用和投资之分。不同类型的顾客，在收入、职业、教育程度、等方面具有不同的情况。房地产商品地域性很强，不同区域的顾客偏好并不一致，在同一地域，购房者经济、文化、生活方式、习俗等因素也使其对品牌、地段、户型、朝向、物业管理、小区配套、价格、质量、付款方式等方面的偏好有所不同。

（3)互动复杂性

该行业并不存在较高的进入壁垒，近年来，随着境外企业的进入和国内企业在多角化经营中选中该行业，竞争者数量有所增加。行业内企业重视对外交流，很多房地产企业都与有关的外部机构及其人员保持着密切联系。

3.房地产行业面临的环境敌意性

(1)非竞争敌意性

如前所述，管制方面的因素是房地产行业外部环境中最为重要的内容。近年来，中央有关部门以前所未有的频率和幅度推出了一些新的管制措施。从中央政府的态度上看，经历了从支持、鼓励到警惕、控制乃至限制的变化。从中央政府的重视程度上看，对行业的调控从具体行业层面提高到经济运行的层面，更在2005年上升到政治层面。从调控对象上看，包括各主要利益主体。从涉及到的环节上看，涵盖了各个主要业务环节。从执行力度上看，地方政府在博弈中的地位受到削弱。因此，有理由认为，房地产企业正面临着比较全面、严格且正在加强的外部管制。社会公众对于近年来的房价上升并不满意，加之开发过程中存在的种种不规范现象，造成房地产企业的社会公众形象和公共关系并不理想。加大了来自顾客和利益相关者的敌意性。技术变化对房地产企业的不利影响不大，但这方面的情况给房地产企业带来的益处很有限。

（2)竞争敌意性

行业内的竞争呈现出同质化的趋向，在缺乏更为有效的竞争手段时，企业倾向于加大市场营销方面的投入，这种情况也增强了行业内的竞争强度。但市场上并没有出现价格竞争等较为激烈的竞争态势。这一方面与房地产商品的独特性有关，另一方面，也可能与近年来行业高速发展，市场需求旺盛有关。四、万科公司感知的环境特性与战略变化

1.万科公司对所处外部环境的认识

从该公司公开披露的信息看，对环境复杂性的论述并不多，该公司对环境特性的独特感知，主要从敌意性的维度展开。

该公司认为环境的非竞争敌意性总的来看并不强，但其程度正在提高之中。该公司在其2001年年报中宣称“住宅市场呈现出良好走势”，在2002年年报中承认，竞争将会更加激烈，但同时展望，行业将持续稳定增长。2003年，在继续认为行业竞争加剧的同时，仍然认为行业前景看好。2004年，面临持续收紧的土地、金融政策，该公司认为当年十月底的加息对投资性购房有较大抑制，对自购住宅影响有限，因此，将“有利于市场长期健康成长”，同时预计，资金压力将为行业整合提供机会。基于上述认识，通过2004年年报传达出“未来十年，商品住宅仍是中国最具潜力和发展空间的行业之一”的信息，认为“行业规范化程度和市场化程度将进一步提升，运行环境将更加有利于规范透明、稳健运作、专注经营的企业成长”。这意味着该公司对环境的认识从有利于全行业发展转而认为有利于行业中的部分企业。但同年底，该公司认为，“房地产行业正在进入转折期，经营环境即将发生重大深远的变化”。在2005年年报中，该公司虽然仍相信宏观调控力度的加大有利于优秀企业获得更大发展机会，但对房价快速上涨表示忧虑，从其对未来的行业发展趋势的表述中可见，该公司相信未来的环境敌意性将进一步增强。在其2005年半年报中，该公司一方面继续表示“调控有利于行业健康成长”，另一方面却“要求各地公司在制定应对策略时，应考虑到行业可能面临的最不利局面，确保即使这种局面出现，公司仍能保证经营安全”。当然，这种认识上的调整尚不足以动摇该公司对外部环境敌意性的总体判断，该公司在2006年半年报中仍然认为宏观调控持续深入为公司快速增长提供了机遇。

2.万科公司的战略变化

万科公司近年来发生的主要战略变化如表1所示，这些变化具有以下特点。

表万科公司近年来的主要战略变化

（1)变化过程：渐进式变革

该公司在2004年的公开报告中表示，将追求“有质量的增长”、“效益型增长”，并“坚持稳健的财务策略与效益型增长模式”。该公司近年来推动的变革也具有持续稳定的特征。

在变化速度方面，从该公司的公开材料中很难收集关于响应速度的信息。该公司高层管理团队比较稳定，也没有发生组织结构与人力资源政策的频繁变化。

在变化幅度方面，自从该公司成为专业的城市住宅开发商以来，并没有进行一体化或者多角化方面的努力。从涉及组织变化的内容来看，主要是对组织架构的修订、对组织管理效率的提升，而并没有进行诸如组织结构重组、人力资源政策重大变化等激进变革。因此，调整幅度和影响幅度总体上都是比较小的。

（2）变化内容：关注资源与客户

在房地产行业中，资金和土地是两项重要的战略资源，而对它们的获取，成为该公司战略变化的重要内容。

2002年和2004年，该公司通过发行可转换债券募集资金34.9亿元。2004年，该公司开始以项目信托的方式融资。2005年，与中信公司共同筹组成立基金并与境外公司达成协议，以股权合作形式进行项目开发。这些变化的结果是通过“多元化融资安排”达到了为“快速成长提供稳健资金支持”的战略目标。

2002年年报中，该公司就表示要“探讨各种形式的合作模式”。2005年年报更把“基于资源整合的操作方式”列为其发展规划的一部分。从其“存量土地资源在宏观调控深入后将被逐步激活，通过资源整合的方式，万科将能够以更高效率和质量来获取项目资源”的表述中不难发现，对土地资源的获取是该公司合作行为的重要动机。事实上，根据2005年年报数据，其新增土地储备中，48.3%为合作方式获得，而在长三角地区，这一比例更高达85.4%。这说明了该公司对土地资源的重视。

客户是该公司战略变化内容中的另一个焦点。客户细分是其2004年公布的“三大策略”之一，2005年更在其三年发展规划中提出，要建立“客户导向的经营体系”。客户关系管理的重要性在公司内部得到提升，于2003年形成客户服务系统的管理架构，次年则将客户关系管理明确列为其第五大专业领域。

五、结论

从案例分析的结果观察，环境复杂性并不必然导致企业加大变化速度与幅度，而环境敌意性则对企业的变化具有促进作用。

从万科公司的情况来看，面对环境的复杂性，该公司并没有加快调整速度和响应速度予以应对，而该公司感知外部环境的敌意性，对战略变化幅度存在着某种正向影响。

近年来，万科公司感知的环境敌意性程度并不高，而其发生的战略变化也呈现出渐进的特点，具有持续稳定变化的特征，并没有实施快速、大幅度的突变。但在2005年至2006年，该公司对非竞争敌意性的感知程度发生了调整之后，其战略变化方式也发生了一定的变化。该公司于2005年启动了新一轮的变革，并把“变革”作为其2006年的经营主线之一。2006年起，着手深入推动变革，使其战略变化向更深的层次发展。在该公司2002年至2005年的行为中并无这样的变化幅度，因此有理由认为，随着环境敌意性的加剧，该公司采取更大的变化幅度进行应对。该公司对竞争敌意性增强的判断依据之一是竞争将进一步加剧，如“国际化”、“央企强势介入”、“买方市场”等，而通过考察其正在推动的变革可以发现，不论是“客户导向的经营体系”、“战略总部、专业区域、执行一线的组织架构”、还是对风险管理的加强，均属于组织调整的范畴，这意味着该公司的调整幅度将加大。而关于“员工能力与组织氛围”的变革，显然将是一个自上而下并影响到组织中相当数量员工的变化，这必将带来较大的影响幅度。这些情况印证了关于环境敌意性对战略变化具有正向影响的观点。

参考文献：

[1]Aragcn-correa,J.A.,&Sharma,S.2003.Acontingentresource-basedviewofproactivecorporateenvironmentalstrategy.AcademyofManagementReview，28:71-88.

[2]Barkema,H.G.,Baum,J.A.C.,&Mannix,E.A.2002.Managementchallengesinanewtime.AcademyofManagementJournal，45:916-930.