韦尔奇热

前言：本站为你精心整理了韦尔奇热范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

和大多数中国企业家一样，我也很尊敬和恭维GE和韦尔奇。但是，具体到对中国企业发展战略的启示上，我认为GE战略背后的西方主流战略思想可能帮不了我们多大的忙。

商业韦尔奇与文化韦尔奇

一千个人眼中可能有一千个韦尔奇，那么，什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓，也就是GE成功的关键因素，也就是我们的企业家们最应该学习的；而什么是韦尔奇外在的一些东西，是一些皮毛，我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大，甚至不学反而更好，这些是需要首先搞清楚的。

1981年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。

但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：1980年，GE公司85％的收入来自于产品，而在2000年GE公司70％的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三个圈由韦尔奇1982年初画定）。1980年，核心企业的赢利占总利润的40％，1984年就下降到34％，而这同时，服务从21％上升到24％，高科技从25％上升到31％。第二，他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。

如果对比一下韦尔奇所做的与80年代或90年代管理主流思想演化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到，韦尔奇与GE的获胜，仍是两种商业逻辑的胜利：GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已，与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系，有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话，现在韦尔奇所享受的一切，在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候，美国文化都需要创造一个美国式的英雄，来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲，仅此而已。

中国企业家的“韦尔奇情节”：技术官僚型企业家的最后幻想

中国有没有真正意义上的企业家？这要看你怎么定义，但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中，很少有真正从纯市场中走出来的。

在我看来，这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在中国，至少到今天为止，那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家，却也只是昙花一现。

按张瑞敏的说法，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略，建班子，带队伍”——在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。三只眼也好，三句话也好，这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”：首先他们有管理和经营的专业化才能，无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来，练就了深知中国国情的“第三只眼”，这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的，中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说：韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。

我听说，联想的柳传志与GE金融（中国）老总程嘉树曾经有一个争论：柳传志认为中国的问题出在管理机制上，如果有美国那样的环境，很多人都能将企业办好。而程嘉树则认为，中国也有一些企业在同样环境下，却因为管理好而使企业成长得很好，相反，像美国的王安公司，在管理的程序与方法上出了问题，结果一泻千里。据说当时柳传志先是坐着，最后按捺不住站起来，“舞起双手”争论。

传言是否可信是一回事，但我相信这样的争论在中外企业家间不在少数，因为这个争论背后的基本点是成立的，这就是：争论的中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”，所以他们很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来，像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经，海尔的若干管理理论，像“日清日高”，“斜坡球止”之类，在500强企业的管理水平的背景下，也只不过是业余选手在练马步而已，哪里谈得上理论？

所以，程嘉树不太可能真正读懂中国企业家内心对GE的敬佩，是因为GE出了个“”——不是有这样的判断，说韦尔奇的WorkOut群策群力不过就是“鞍钢宪法”吗？如果你有机会在某些企业的“干部会议”上，听某老总在讲如何学GE的话，我敢打赌，他一定是用“”或者“联系群众”的方式，在讲如何减少官僚作风保持企业活力，如何改变员工态度加强联系客户，以及“别人能，我为什么不能”？

当一批从企业经营舞台上消失的既得利益者去学GE或韦尔奇的时候，结果会是什么？更何况媒介对文化韦尔奇的兴趣肯定高过商业韦尔奇

战略的本质：GE战略成功的前提与中国公司战略的基点

在我看来，GE和韦尔奇的胜利从纯商业的角度讲，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，而对中国的大部分企业来说，则几乎没有实质性的用处。

任何战略无非是三个部分：战略分析，战略规划与战略实施。

首先说战略分析：西方主流战略思想在战略分析部分，采用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（might）做什么；用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（can）做什么。

再来看战略规划部分，采用的是基于价值链的业务模型，回答的问题是：我们做什么（谋取竞争优势）才能实现未来的目标？

最后的战略实施部分，则是采用基于管理流程的实施模型，回答的是我们如何做才能保证目标的实现。具体说到GE就十分清楚。

1．GE的战略分析

是用“五个力”（供应商，客户，替代产品，新进入者，竞争程度）与SWOT去看GE的行业或业务选择，这就是韦尔奇的三个圈：GE将定义自己只做高科技、服务与核心业务。

2．GE的战略规划

用基于价值链的业务模型去看GE的战略规划，GE的战略是四大部分：第一是全球化战略，这使得GE40％的收入来自于美国之外；第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长；第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”；第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年，GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。

3．GE的战略实施

从基于管理流程的实施模型去看GE的战略实施，就会发现GE的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系——GE称之为“C会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了GE战略的成功。

如果你醉心于GE这种战略体系的话，那么别忘了GE所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前CEOJones的既定战略基础上重塑GE战略；第二，针对竞争环境谋取竞争优势。而这一切还有一个基础：即使在美国GE也是一个基础管理非常优秀的公司。

中国的“总裁战略”和“总裁管理”与GE的战略没有共同之处

这种连续的过程与基础，中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。在这种情况下，“五个力”和“SWOT”分析是没有用的，同样，GE的战略对那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说，有什么意义？

因此，西方的主流战略模型或者说GE的战略案例对那些“总裁战略”和“总裁管理”的企业基本无用，对那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业也基本无用。那么，什么是有用的战略？

我认为中国应当有自己的理论家去探索一种新的战略理论，这种理论针对的就是那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业。因为这些企业存在的下述问题与西方企业是大不一样的：

1．缺乏一套完整的战略指导思想整合企业行为。

2．缺乏一个制度化的管理平台来处理三大矛盾：一、决策层、管理层与操作层之间的授权矛盾；二、部门之间配合与协调的矛盾；三、目标与行动之间的矛盾。

3．缺乏对核心竞争力的统一认识，从而不能建立基于核心竞争力的持续增长战略。

4．缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，将个人目标与企业目标融为一体。

如果我们将存在上述问题的这类企业的发展思想与GE战略思想对比的话，会发现在西方战略体系中，战略的核心问题是要回答现在“选择什么或做什么”才能实现未来目标。而对上述企业来说，战略的核心问题则是要回答“现在只做什么”或“不做什么”才能实现未来目标。

为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因好在加入WTO让大家懂得照过去的做法，未来终将是死路一条。面对这种转型企业，中国的战略理论家们要花更多的力气放在告诉企业家“只做什么”或“不做什么”，这样，他才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力，在表面上暂时是吃了点小亏，但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。

一家上市公司老总要做公司战略，希望我给他一点意见，我写了三个战略要点，征得他的同意，我这里写下来供大家参考：

1．业务增长机制可以逐渐淘汰或企业文化不认同建立在个人基础上的成功模式。

2．上下认同不做一切与核心竞争力现在或未来无关的“赚钱”业务。

3．可以建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥。

当你真正懂得自己该做什么的时候，GE和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题，而是像未来道路前方的一个路碑，让你懂得离优秀的500强真的还很远。而这时候无论你迈的是一大步还是一小步，我相信都是你自我超越的重要一步。