战略联盟发展障碍

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【摘要】战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。文章从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。

【关键词】战略联盟发展障碍解决方法1

【Abstract】Strategicalallianceisanewstrategicalthinkingthatcaneffectivelyenhancecorporatecompetitiveadvantages.However,duetoveryingreasons,thefailurerateofstrategicalallianceisveryhigh.Thispapertriestoseeksolutionsthroughsystematicthinkingbyfirstanalyzingobstaclesbehindstrategicalalliancefailures.Thenbyrealizingthefundamentalproblemsofstrategicalalliance,improvingthewholeprocessofitsformation,andintegratingthesixaspects,itidentifiesthefundamentalprincipals.Onthefoundationoftheseanalyses,thispaperdevelopssomespecificstrategiestofindeffectivesolutionstoovercometheseobstacles.

【Keywords】strategicalalliances;obstacles;solutions

【文献综述】

一、论文研究目的及意义

当今企业之间竞争日益激烈，但企业在相互竞争的同时也存在一定的依赖关系，基于这种关系而建立起来的战略联盟体现了既竞争又合作，以合作促发展的思想，它对于提高企业竞争优势有着深远的意义[1]。然而战略联盟的构建具有极大的风险性，诸多障碍性问题的存在，使其失败率相当之高，如何有效解决这些障碍性问题，成功构建并维持战略联盟，成为关乎企业未来发展的大事。众所周知，任何问题都可以看成是一个由相互联系的因素所构成的网络，事物的发展都处在一个各因素相互作用的系统之中[2]，因此对解决障碍性问题办法的思考绝不能局限于对几种简单策略的寻求，而必须以系统的思维方法，从整体上对影响战略联盟正常运作的诸多因素进行把握，从而实现战略联盟障碍性问题的有效解决，这也就是该论文研究的目的及意义所在，即以系统性思维模式寻求解决战略联盟障碍性问题的方法，促使战略联盟成功运作，发挥其对提升企业竞争优势的重大作用。

二、理论研究动态

对企业战略联盟的研究基本属于战略管理范围。

其概念由美国DEC公司前总裁简?霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰?奈格儿（R.Nigel）最早提出。至今，并没有一个关于战略联盟的明确意义。事实上，这是一个动态发展的概念，其内容和形式都处于不断变化过程之中。目前，在英文文献中，主要使用的概念有：StrategicAlliance,Strategiclinkage,Strategicpartnering等等[3]。综合大多数学者的研究意见，可以对战略联盟的基本概念形成一个比较统一的认识，一般把其界定为：战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织[4]。

战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新兴战略联盟三个发展形态。最早的战略联盟可以追溯到十九世纪末，工业化初期的卡特尔形式，至今有百余年历史。早期的联盟主要是指价格联盟，因为工业化初期，产品差异不明显，产品竞争在市场上主要表现为产品价格之间的竞争。但这种联盟，被认为是共谋获取垄断的手段，违背了市场竞争的公平原则，一般国家均有立法予以限制。二战后，随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重要的变化，逐渐由卖方市场过渡到买方市场，商品极大丰富，企业开始以市场需求为导向，满足消费者个性化需求与欲望，在这种情况下，企业的经营环境更加复杂多变，风险无处不在，在这种背景下，企业以自身的资源往往无法达到战略目标，选择合作联盟成为必然，此时的战略联盟基本上是以产品为中心，包括合作研究与开发联盟，联合生产联盟，市场开拓与发展联盟三种。而此后出现的新兴的企业战略则是指知识经济到来的知识联盟以及相似的联盟形式。在知识经济社会中，知识取代了资本成为最重要且最稀缺的要素，企业通过联盟，可以使知识的交流在一种半内部化的状态下完成，解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态，并与其他组织合作也可以创造出新的能力。目前知识联盟主要有虚拟企业联盟、动态联盟等形式[5]。

进入二十世纪后半叶，随着战略联盟的发展，其具体形式也越来越多，一些学者开始对其设立标准，进行合理界定。Yashino和Rangan(1995)给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件[3]：

（1）两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性；

（2）合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征；

（3）合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。

按照这一标准，兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。我们认为，这一限制对战略联盟的研究是有意义的，可以澄清在联盟概念上的含混不清的问题。战略联盟将主要包括两个方面：市场的契约安排方面主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约、合作生产、联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排，这又可以分成两部分，一部分是不形成新的实体，这包括小股权投资或参股和交换股权，另一部分则是新建企业[3]。

以上是针对战略联盟概念、演进过程、具体形式界定多数学者研究得出的较为统一的认识。然而由于视角不同，对战略联盟形成的机制至今说法不一，存在很多的理论，这里举出国外专家提出的最具代表性的四个理论以作简单的了解：

1、价值链理论[7]

哈佛大学教授迈克尔?波特在《竞争优势》（1988）一书中创建了价值链理论。波特将企业看作是一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，这些活动波特用一个价值链来表明。一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中即价值系统中。它提出企业市场竞争优势（主要指最终产品市场竞争优势）的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同，即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势。通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势。波特定义的战略联盟为企业之间的长期协议，既超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度，它包括技术许可证、供应协定、销售协定和合资经营等形式。不同企业价值链中的合作与互补（如生产与营销方面的合资经营）为横向联盟。而发生于波特称之为纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间的联盟（如供货协定）为纵向联盟。两种形式，两种联系，结果都是通过协调和合作获得最优化及竞争优势[8]。

2、企业能力理论[6]

20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的结合体。包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”，这些理论认为企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。正由于企业之间存在着资源互补性，为使其在价值活动中创造更大的价值，企业通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，以获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。理论分析具体如下：

（1）20世纪80年代中期，以沃纳菲尔特、格兰特、巴尔奈等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论的产生。这一理论认为有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。但各企业的资源具有极大的差异性，同时也不能完全流动，所以战略联盟的构建成为一种需要。战略联盟可以使资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配制，从而带来资源的节约并提高其使用效率。

（2）企业能力理论认为，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业的竞争本质在于企业核心能力之争。核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力具有独特难以模仿性，只有通过联盟合作关系才能相互学习与相互补充，从而形成更大的竞争合力，这便导致了企业广泛通过建立战略联盟来实现核心能力的创建。

（3）帕维特、纳尔森、福斯和格兰特等人提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。随着知识经济时代的到来，知识上的学习和交流成为企业合作的核心。博格、顿肯和弗里德曼的研究表明：80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了对方知识，因此把这种为了转移和学习知识的联盟称之为知识联盟。

3、交易费用理论[9]

交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的，而交易过程又是有成本的，交易费用理论以交易费用为分析工具，研究经济组织和各种制度的产生和发展。战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双立交易，减少签约费用并降低覆约风险。80年代以来，专业化和分工使市场规模进一步扩大，市场交易增加，引致了越来越高的交易费用，是80年代后期以来战略联盟蓬勃兴起的一个重要原因，战略联盟为企业提供了一种有效避免市场不完全带来的过高交易成本的自主模式。

4、合作竞争理论[3]

20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司面对不断变化的日趋激烈的外部竞争环境，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，即从对立竞争转向大规模的合作竞争，形成了一种新的竞争观——合作竞争观。合作竞争理论认为，竞争并不排除合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。战略管理研究因而在90年代出现了一个转折点，即研究的重点从竞争转向合作。现代合作过程中产生了新型竞争者，构筑了新的行业体系，创造了新的竞争类型。战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体，当共同创建一个市场时表现为合作，当进行市场分配时表现为竞争。战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。

由于战略联盟是一个比较新的概念，近年来才传入我国，因此对它的研究，国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路，不过在一些实际操作中，许多专家也创造性的提出了一些自己的看法，如在对战略联盟的负效应分析中，上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题[10]，而具体有关这方面理论的阐述将在正文中进行。

三、论文的研究方法、发展趋势、创新观点和主要内容

本文采用系统研究方法，对战略联盟发展障碍解决方法的思考，不是从某个点着手，而是着眼于系统性分析。首先明确战略联盟的真正含义，在对基本性问题有清晰认识的基础上把对解决问题方法的寻求放到整个联盟构建过程中去，通过完善构建过程的每一个环节，实现联盟的优化，并且提出六个层面的整合，以进一步明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些具体的应对策略，从而通过这一系列系统的分析和实践找到克服战略联盟发展障碍的方法。而本文最大的创新就体现在这一系统性的思考过程中。一般出现问题后，人们都急于寻找解决问题的策略性方法，而缺乏对问题的整体认识和对过程的系统性思考，而本文克服了这一点,以系统思想指导全文。此外，本文还对一些知识点的内容作了增补以求更为全面，如在战略、战术、操作、人际关系、文化整合中创造性地加入了组织整合这一因素，构成六大层面的整合[2]。此外，在文章许多地方本人也提出了自己的见解，在此就不详述。以下来介绍本文大致框架，以求得对其结构有一个初步的认识。

文章总体架构分为五大部分，各部分的主要内容依次为：

第一部分：主要分析了六种影响战略联盟发展的障碍性因素，它包括：路径依赖性的形成及其引发的负效应；不合作行为的产生；组织管理的滞后性；文化冲突的发生；联盟内部缺乏相互信任和足够的沟通；联盟建设时间的难以掌控。

第二部分：主要分析战略联盟对提升企业竞争实力的重大意义，指出尽管发展战略联盟困难重重，但是仍必须坚持这一组织创新，指出积极寻求解决问题的途径和方法的必要性。

第三部分：主要阐述了战略联盟的基本问题，包括其定义和分类的界定，为进一步深入剖析奠定理论基础。

第四部分：主要从战略联盟的构建过程中探询解决问题的有效手段，并且提出战略、战术、操作、组织、人际关系、文化六大层面的整合，不仅用它指导业务，也用它指导思想。

第五部分：主要分析了克服障碍的六种具体对策性方法。

参考文献：

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[5]史言信.论企业战略联盟形态演进[J].首都经济贸易大学学报,2002,(3):105-108.

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[7]黄丽薇.战略联盟的价值链观点[J].企业研究,p2002,(3):101-103.

[8][美]迈克尔?波特.竞争优势[M].北京：中国财政经济出版社，1988.102-200.

[9]芮明杰.管理学－现代的观点[M].上海：上海人民出版社，1999.403-411.

[10]赵昌平,王方华,葛卫华.战略联盟的负效应及其启示[J].工业企业管理（人大复印资料）,p2002,(10):115-117.

【正文】

当今世界企业竞争日益激烈，单独的企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功的要素，于是企业从战略的角度通过各种方式联合起来，相互依赖又相互竞争，构建起各种形式的战略联盟，这已形成为当今世界经济大联合的时代潮流。然而人们往往忽略了一个重要的事实即战略联盟的失败率很高。据估计战略联盟的失败率超过了60%［1］。当然导致战略联盟失败的原因是多方面的，但是这种高失败率背后所隐藏的问题我们绝不能忽视。随着战略联盟的重要性越来越显现，如何发掘出这些问题，并且采取有力措施予以解决将是构建好战略联盟以提高企业竞争优势的关键所在。

一、战略联盟的发展障碍分析

（一）联盟容易产生路径依赖性，引发负效应

企业在结成战略联盟时，很容易产生一种固化的关系，形成路径依赖性。所谓路径依赖性是指与决策和成果相关的承诺，它通常是以高变化成本为特性的，路径依赖性能放大那些管理者所熟知的具有潜在危险的行为。这些行为包括：位置锁定性偏袒和逐步增长的承诺效应[1]。前者指的是企业的决策制定者们通常倾向坚持当前的战略而不选择更有吸引力的战略的现象。这是因为采用新的战略会带来极大的风险，同时也会使机会成本增加。身为决策制定者的高层管理者人员为了减少自己可能承担的责任，降低推行新战略所冒的风险并且减少其工作量，一般倾向于维持现状，坚持现有的战略。而后者是指管理者在面对负反馈时，通常会感到一种证实投入到联盟中的时间和资金是明智的需要。当企业和别的企业建立战略合作伙伴关系后，高层管理者为了证实联盟决策的正确性，往往会支持现有联盟并给予其资源上的保障，即便有更好的战略出现，高层管理者一般也不会放弃这种思路，仍执着于现有的战略联盟。战略联盟建立后在运行过程中很容易产生路径依赖性，而一旦形成较强的路径依赖性，就会引发一系列的负效应。比如，这会在很大程度上降低企业战略的柔性和灵活性，不能适应外在动态环境的发展变化，或使企业放弃与最佳战略伙伴合作的机会等等，从而使战略联盟失败的概率大大增加。

（二）战略联盟容易引发不合作行为

战略联盟一般是以联盟各方企业签署的共同协议为基础，要求在具体执行过程中联盟成员应当在战略与行动上都要合作，然而联盟本身的松散性，成员之间在战略、组织、文化等各方面的差异性决定了不合作行为在战略联盟中极容易产生，它主要包括以下几种情况：

1．联盟各方竞争地位的失衡导致联盟不合作的产生[2]。企业竞争地位的平衡是维持联盟的一个关键要素，当联盟开展后，随着各方在技术、资源等方面的交流，可能会造成某一方竞争实力提高，而另一方相对竞争位势下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。

2．联盟各方收益的不完全对称破坏企业的平等合作[2]。由于联盟所得收益构成一般分为两部分，一部分由联盟企业共享，另一部分按照各企业对联盟贡献的大小等指标加以分配。从而有的企业受短期利益影响，不惜损害共同利益而谋求自身利益最大化，无视联盟的整体利益，从而破坏联盟的融洽，造成对方不满。

3．联盟企业为保护自身的核心能力设置障碍，影响整个联盟的合作关系[1]。事实上，在战略联盟的执行过程中，一方面要利用各自的核心能力进行合作，另一方面又为防止核心知识不被联盟伙伴窃取而设置种种障碍，这种行为很容易引发彼此间一系列的不信任与不合作。

4．联盟伙伴的不同层次的管理者对联盟认识不同也容易引发不合作行为[1]。这是因为往往高层管理者认识到了联盟的好处与重要性，而中下层管理者从本部门出发，并不认同这一点，从而联盟的执行仅停留在战略层次，而中下层管理者并不合作。

5．战略联盟伙伴具有文化、组织、战略等方面的差异，这些差异往往导致联盟运行中冲突的出现。

总的来说，造成企业间不合作行为的因素是相当多的，而不合作本身就对联盟有着致命的打击，一旦产生而没有得到有效而及时的解决，将会使联盟走向解体或至少不能取得预期的效应而归于失败。

（三）战略联盟增加了组织管理上的难度,使得一般的管理很难跟上

联盟是一种非股权式的松散的合作体,其运作存在着行政与市场的双重机制,由于它不能单纯以行政命令来解决各方的利益与冲突,所以要求按市场规律建立并运行一个科学的管理体系来维持组织的正常运作[2]。这对于单一企业来说,难度是相当大的。有不少联盟失败的原因就是因为组织管理没有跟上联盟发展的需要，在一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误，从而导致联盟的失败。

（四）战略联盟容易引发文化的冲突

战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而不同组织的文化融合是很难的。由于各个企业都具有自身独特的企业文化，这种文化上的差异会转化为经营管理上的差异，从而加大战略联盟的管理难度。当联盟企业各方的文化出现冲突而文化的交流并不能使它们有效融合在一起时，可能会弱化企业文化，降低联盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的冲突不能得到及时有效的解决，则会引发矛盾冲突的升级，威胁联盟的稳定。

（五）联盟内部往往缺乏相互信任

战略联盟通常以目标、任务、观念、经济以及文化的共同协议为基础，它要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作，然而由于战略联盟伙伴是独立实体，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，联盟各方在参与合作中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，往往会采取一些保护和防范措施，有保留地进行合作，导致联盟各方信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。

（六）战略联盟构建的时间难以掌握

Spekman在1996年的调查表明大型复杂的联盟要花费大量的时间来建立其信任，通常联盟的建立与运转之间所耗时间为三年到四年[1]。这不仅因为单纯组织关系上的建设就耗费大量的时间，高层管理者建立起私人的关系网，联盟的信任等各方面的建设也需要更长的时间。长的时间周期虽有利于管理者有充分时间来解决联盟中可能出现的问题，但它也同时延长了战略决策的时间，在快速变动的企业经营环境中，过长的时间会使战略归于失败。或者丧失一些良好的机会。所以不能合理的掌控时间，也会对联盟发展构成相当的威胁。

由此可见，战略联盟的构建存在着极大的风险，困难重重，但是否因此就放弃它呢？对这个问题，通过下一个部分的分析可以得出明确的答案。

二、战略联盟发展重要性分析

pp战略联盟是许多谋求更多发展机会的企业所不可回避的，因为这种战略上的新思维对企业经营有着广泛而重要的意义。

pp从根本上说，战略联盟的意义在于帮助企业适应内外环境的不断变化，不断加强和发展其核心能力，保持和获取竞争优势[2]。这是因为在动态环境条件下的企业竞争必须更多的依托于企业自身独特的资源和能力，即核心能力，以及建立在这种能力基础上的竞争优势。然而核心能力具有独特难以模仿性。单靠企业自身发展和逐渐培养将是一个漫长的过程。如何能迅速有效提高企业的核心能力将直接关系到企业在市场竞争中的位势。这就要求企业能够正确地识别和选择符合企业竞争战略原则的资源和能力，并且对这些资源和能力加以充分利用和发挥，并且要利用各种方式不断加强投入，学习和积累，通过创新和整合形成新的竞争优势。而构建战略联盟正是企业为培育核心能力，获取竞争优势而开辟渠道，创建环境，学习积累的路径之一。它能通过企业间相互学习和相互补充快速实现企业实力的增强和竞争位势的提升。现在以资源互补或风险共担等为基础的产品联盟正逐渐向新型的知识联盟转变。这种知识联盟以向战略伙伴学习为主要目的，通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心能力连接，加速自身核心能力的开发与提升以创造价值。它在组织资源的运作形式上以松散的网络型为特征，又以长期互惠性为联结，赋予了企业相互学习的机会，从而为企业在识别新的市场机会，增大企业的组织资本上提供了新的机会，为企业提供了有利于核心能力发育和提升的环境与条件。归根结底，战略联盟的意义最终就是体现在竞争优势和竞争能力的创建上，作为组织创新，它成为了一种最重要的竞争战略手段[3]。

若从具体的方面看，战略联盟在意义表现得更为突出鲜明，主要有以下几方面：

1．获取先进技术或实现技术资源的共享

并非所有的公司都拥有相同的优势，所以许多公司寻求建立联盟是为了找

到具有互补性技术优势的合作伙伴，通过联合，两家或更多的公司就可以以更快的速度，更高的质量向市场推出先进的产品，实现技术资源的共享。此外对于本身技术实力比较薄弱的企业而言，通过与存在某些技术优势的企业建立紧密的合作关系，可以在不断的协作中学习和掌握对方优势的技术和技能，加快自己技术进步的速度，避免自己开发的极大风险与成本代价[4]。中国企业在这方面就已采取了许多积极的行动，在电信，汽车，机械等行业就与许多外国企业建立了密切的技术合作关系[5]。

2．增强风险抵御能力和实现风险共担

随着市场竞争的日益激烈，企业经营的风险也越来越大。如果企业本身缺乏资金，技术，人才，缺乏国际经营的经验，无疑会增大这种风险。战略联盟的建立将有效的降低这种不确定性给企业带来的负面影响。一方面，通过合作，企业可以获取资金，技术，人才等外部资源，而且可以相互交流信息，传递技术，通过提高企业自身实力以提高企业的风险抵御能力[4]。另一方面，通过合作，可以有效的分散风险，因为联盟各方共同承担风险，从而减小了意外情况造成的不良后果对其中任一参与企业的冲击。

3．拓展新的市场

任何企业尤其是大企业都有自己一套比较完善的销售网络，当它们计划拓展自己的市场时，都面临针对新市场建立一个销售网络的问题。如果相关企业能在竞争基础上建立战略合作关系，利用对手已有的销售网络进行市场拓展，则可以避免销售网络的重复建设和不必要的销售竞争，而且还可分担彼此的固定成本。这尤其在企业拓展国际市场时用的比较多。我国优秀的企业大都拥有比较完善的国内销售网络，如果其产品想打入国际市场，却缺乏足够的营销力量，则可以寻找一家同样拥有优质产品当缺乏中国市场销售渠道的国外企业进行战略联盟，利用国内过剩的销售能力换取进入国际市场的机会[6]。

4．实现规模经济

通过汇集两个或两个以上公司的资源，战略联盟通常可以提供从事一种特定经营的最有效的规模。如果能有效实现联盟的组合及整合，往往还能使企业发挥出整体大于个别企业加总的巨大协同效应。这对于中小企业来说意义使尤其重大的。中小公司可以联合起来成功的与大型全球公司相竞争。试想，如果不联合组成商用飞机制造商，空中客车公司的一些欧洲公司中，任何一家公司都不可能拥有足够的投资水平以实现与波音公司进行同等规模和实力的竞争。即使像GE这样的世界最大的公司也与其他公司携手，以便更有效的生产产品。

所以尽管实施战略联盟具有很大的风险，在发展过程中会遇到很多的障碍性问题，但我们不能因此就放弃甚至否定它。高风险带来高收益。只要我们能够采取合理的措施就能有效的解决问题，规避风险，就能获得巨大的利益。以下将开始对如何解决这些问题做系统性的思考。

三、对战略联盟基础性问题的思考

我们对战略联盟发展障碍的解决不能只强调一些策略性方法的使用，而必须先从最基本的问题入手，即首先必须明确什么是战略联盟，它的定义、分类是什么。由于战略联盟是一个比较新的概念，对其认识并没有形成完全的统一。而对其基本问题认识上的模糊和不准确往往是导致问题发生的根源所在，所以我们必须对其定义和分类有一个比较清晰的界定，才能有助于我们进而寻找解决问题的具体办法。这也就是说，我们首先必须来分析战略联盟的概念和分类等基础性问题。

战略联盟最早起源于日本企业界的合资浪潮中，后盛行于美国的企业界。其概念由美国DEC公司前总裁简?霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰?奈格儿（R.Nigel）最早提出。但对其概念的界定，并无统一的定义，一般界定为：战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织[7]。

战略联盟的主要特征是一种非股权式的联合，强调的是一种“以共同利益为核心，以协调一致为基础”的合作关系，而不是一个企业对另一个企业的控制与支配[6]。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业经营独立性，具有边界模糊，运作高效，机动灵活，技术先进，彼此信任等其他特点，它改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，为竞争而合作，靠合作来竞争，通过寻求企业竞争优势以实现双赢[8]。

从最早的价格联盟，经历后来的产品联盟直至现在流行的知识联盟，战略联盟发展出了很多形式，为了给战略联盟范围一个比较明确的界定，Yashino和Rangan(1995)给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件[9]：

（1）两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性；

（2）合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征；

（3）合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。

根据这些特征条件，兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。而诸如许可证、特许经营、交互许可、联合研究开发等形式都是比较典型的战略联盟。在此基础上，Yashino和Rangan再根据结盟组织的互动关系和潜在冲突程度而划分出了四种类型的战略联盟[9]：

潜在冲突高低前竞争联盟竞争联盟

后竞争联盟非竞争联盟低高组织互动的程序

1．前竞争性联盟：这是指一些常常分别处在不相关产业内的企业联盟，它们在某些特定领域如新技术开发上结成联盟，对此，它们一般都不具备单独开发的实力，而期望在产品开发出来后再各自独立生产和营销。作为潜在竞争对手，联盟各方都尽力保持战略上的灵活性，避免对此形成依赖，随着产品开发和商品化过程推进，保护自身核心能力则成为联盟的关键。

2．后竞争联盟：这通常是指产业内的垂直价值链关系，如制造商与供应商或经销商之间结成的联盟。在这种联盟中，合作的冲突比较小，保护核心能力和学习的战略目标就退居次要地位，主要的联盟目标就是保持战略的灵活性和创造附加值。

3．竞争联盟：这种联盟处于较高的互动水平，但伙伴企业在终极产品市场上可能成为直接的竞争者，冲突较大，因而灵活性和附加值不是关键，保护核心能力不被效仿是关键，学习对手也是非常重要的。

4．竞争联盟：这是产业内非竞争企业之间结成战略伙伴关系，如通用汽车和Isuzu联合开发小型汽车双方出售。这一联盟的企业尽管处在同一产业之间，但彼此一般由较大的差异，因而相互学习成为管理者首要的问题。

四、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法

在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化[10]。具体的分析如下：

1．必须明确战略联盟的动机。只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。

2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。

3．寻找并确定正式的合作伙伴。在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。

4．正式签署合作协议。通过不断的沟通和谈判，双方逐渐在各个方面，尤其是关键领域达成一致，拟订计划，签订合约，正式确定合作关系。协议的正式签署表明合作关系的正式确立，一定程度上对联盟企业的行为起到约束作用。

5．矛盾冲突与磨合阶段。联盟各方虽然在签约时已经就许多方面，尤其是主要问题达成了一致。但当联盟正式开始运作时，实际操作中仍会遇到许多开始时没有预见到的新情况，或者时刚好与预计相背离的情况，此外，环境的不确定性与多变性也使实际与计划有一定的出入，在这种情况下，矛盾与冲突使难以避免的。针对出现的种种问题，联盟各方必须以建设性的态度通过不断的协商，修正来减少彼此的分歧，一起共同探讨融洽相处，适应现实的技巧。这一过程是至关重要的。联盟能否维持下去，能否朝更好的方向发展，直接取决于磨合的好坏。如果联盟企业间的分歧得不到及时的解决，那么联盟企业间的裂痕必然会逐步扩大，不信任，抵触的情绪便会在联盟中滋生，联盟必然会走向瓦解。

6．持续性反馈和控制阶段。这是一个非常重要的环节，前面各环节中存在的诸多问题都可以通过这一环节的工作检视出来。联盟中是否存在路径依赖性倾向，是否存在不合作行为，组织管理是否出现明显的滞后与不协调性，内部是否缺乏信任和必要的协调，整个联盟工作进度和节奏是否合适，都可以在控制中得以体现，然后组织及时把这些信息反馈给相关的部门和管理者，促使他们能及时、准确、有效的解决问题。

7．初步形成阶段。随着双方对这种协作关系的不断适应，这种战略联盟也相对的稳定下来，同时这也意味着战略联盟的初步成功，及时总结成功的合作经验，相互之间持续性的沟通成为这时期联盟工作的重点。

我们应该注意到良好的过程只是一个基本的保证，除了程序上准确完整的操作外，我们还必须注意六个层面上的整合。把这种整合贯穿于整个构建的方方面面，并形成为我们思想中的一种对战略联盟的自觉认识。因为只有实现积极有效的整合，才能减少分歧，达成一致，并且形成良好的合作氛围。这六大整合即是[10]：

1．战略整合

联盟企业各方的高层领导者必须就联盟的战略发展进行持续性的接触与沟通，以此共同探讨联盟未来的发展方向，并由此确定每个企业更为明确的目标和战略以适应联盟调整的总体要求。他们之间接触的越多，获取的信息就越多，达成的理解就越深刻，在联盟总体战略的制定与变动上就更容易达成共识，使得企业沿着合作而不是冲突的方面演进，从而有效抑制不合作行为的产生，同时也由于对战略目标发展能形成共识，从而能促使企业相互监督，有效克服其路径依赖性，使联盟能随环境而动，不断适应战略的需要而进行调整。

2．战术整合

联盟企业各方为了实现有效的战术整合，通常会任命一位高级管理人员，专职负责联盟的管理工作。他们相互磋商，共同计划联盟的操作方案与具体细节，协调彼此的行为，使企业间联系更为紧密，实现战略联盟的正常运作。沟通是实现战术整合的一大关键。因为联盟各方只有行动协调一致，总体效应才能得以最大限度的发挥，如果没有及时有效的沟通，联盟只是寻求各自领域的局部优化，必然使联盟的整体优化大受影响。这样，通过战术整合，不仅联盟内可以通过持续性沟通增强了相互之间的信任与支持，同时，通过协调彼此的行为，可以大大降低管理上的难度。

3．操作整合

这种整合相对来说难度不是很大，学习和培训是最简单的整合手段。联盟企业的各方一般都会计划安排参与对方的培训计划，以使其在用语和产品开发标准上达成一致，这对于以技术合作为目的的联盟企业尤为重要。在进行操作整合后，企业就可以完全解决管理中各种标准不一致的问题，从而极大提高管理的效率。

4．组织整合①

由于联盟是由不同企业自发形成的非股权式松散的联合，强调一种良好的合作与互动，从而联盟的企业在自身的组织设计上必须考虑到联盟合作的需要，进行适当的调整，彼此之间才能更好的协调。由于联盟的开展一般都只是局限在某些领域，所以一般企业专设负责联盟的部门，并且设计好该组织和本企业其他部门，联盟对方合作企业的相关部门的协调工作机制，以确保组织上实现良好的整合，使整个联盟成为一架高效运转的机器，各部分运行顺畅有效。这一部分整合也就是解决联盟中具体组织管理问题的关键所在。

5．人际关系整合

事实上，企业之间就联盟事宜达成再多的协议也只是美好的愿望，只有当企业的许多人员彼此开始了解，并且愿意努力去交换技术、接洽顾客或者愿意加入合作队伍，或以各种方式表达对联盟的关注与支持，诞生于纸上的广泛协作才能真正付诸于实践。此外，稳固的人际关系还将有助于及时解决某些可能升级的小冲突。而人际关系的整合难度比较的大，因为这涉及不同企业不同层次不同背景的员工，组织一般可以采用培训、学习、工作轮换、社交活动等多种方法实现有效整合。

6．文化整合。

不同的企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化。它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化整合是战略联盟的一个重点也是难点。如果在组织哲学、管理模式、组织制度等领域不能实现有效的整合，则会导致联盟企业在合作中冲突不断。相反，如果彼此的文化能够实现有效的融合与吸收，无疑会增进联盟间的沟通与理解，增强整个联盟的聚合力。而要有效进行文化上的整合对联盟各方企业来说都是极大的挑战。一方面他们要尽可能保持组织原有良好文化基本不变，另一方面又要吸收对方的一些文化精髓，并以此为补充进一步发展自身文化，形成与联盟相适应的企业新文化。

五、几种具体的对策分析

以上都是以比较大的角度来看待联盟障碍的解决方法，而具体到操作上，存在着一些比较具体的对策。通过对这些对策的学习和把握，可以使我们对如何克服战略联盟障碍有更为清晰的认识和更为准确的把握。这些对策主要有以下六个方面：

（一）注意建立新型的组织关系

建立科学合理的新型组织关系，这是确保战略联盟高效运作的保证，它必须注意：

1．对联盟的管理与执行要在战略与执行两个层面上展开，使高层与中层管理人员都参与到联盟的管理与执行中来，统一它们的思想，以保证战略联盟的战略能有效的执行，防止出现执行者采取一些与战略制定者的目标不相符的行为[1]。

2．要增加战略联盟的柔性。由于战略联盟具有路径依赖性，它降低了战略的柔性，使得企业不能有效适应环境的复杂变化而在竞争中归于失败。要想解决这一问题，强调创新，建立一种愿景式的联盟成为保持联盟灵活性，使之柔性化的良好手段[1]。

3．建立完整的信息沟通网络。联盟企业间必须通过积极有效的沟通，才能尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，建立一套完整的信息沟通网络成为企业必然的选择[2]。

4．形成亲密的伙伴关系。战略联盟的伙伴关系具有这样一种逻辑思维：组织间接触的广度成为合作的关键，从而企业不能把合作停留在简单的金钱交换关系上，要努力创建伙伴间非交易性的，事业导向层面的关系，加强组织内技术与能力的交流[2]。

（二）注意选择合适的联盟对象

选择联盟伙伴必须具有长远的目标，必须做好详细的调查研究。首先在明确企业实施战略联盟的动机后，依据动机选择可能的合作企业，在仔细审查了其技术、市场、风险承担力等与本企业相关的因素后，依据与其能否产生优势互补或优势相长的效应，予以确认。一般认为可以根据兼容性、能力和投入三方面因素来选择战略联盟伙伴[4]。兼容性高，发展能力强，所需投入少的企业成为战略合作伙伴的首选。但是最为关键的还是联盟对象必须实现和本企业的战略互补。

（三）注意战略联盟的风险防范

战略联盟处于一种动态的内部与外部环境中，随时会出现许多意想不到的变化，而这些变化中有一些会对联盟构成巨大的威胁。如果不及时观察到这种变化趋势的发展，采取积极有效的措施予以规避，联盟企业往往会遭致重创。因此，企业必须对可能出现的问题及其承受能力进行预测并加以防范。

企业一般可以通过采取几种方法进行风险的防范：建立并完善合作企业的自身监控机制，在成立之初就针对联盟的运行，设立监督机制，以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移情况，保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现；设立独立的实体，以便于进行个别的监督与控制；在许可证转让中制定反向许可安排；在联盟规划中制定明确的阶段性目标[2]。

（四）注意战略联盟内部的协调、信任和沟通[3]

首先，必须保持联盟伙伴的长期战略目标协调一致。当然这并不是说其各方目标必须完全一致，由于它们的目标冲突难以避免，如何缩短或消除目标差距与冲突成为保证战略联盟有效运行的手段。

其次，必须建立信任。信任可以促使联盟企业形成强大的凝聚力，尤其当联盟的运作出现各种危机时，信任成为使其克服困难最为重要的因素，相互猜疑的必然后果是联盟的瓦解。

最后，沟通有助于建立联盟企业之间的相互信任。沟通必须随时、随处进行，从而保证整个联盟处于动态适应变化的状态。

（五）注意联盟企业文化

对此，联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的优秀文化，将其注入到管理实践中去，有效实现企业文化的兼容，创造出新的战略联盟文化。在文化整合的初期特别要注意防止一种文化的惯性，即以本企业文化来理解联盟中其它企业的行为，自我文化惯性的结果通常是导致沟通障碍，理解分歧，冲突不断。联盟各方企业应该针对文化的整合采取一系列措施，如开展文化的学习培训以加速对对方企业文化的了解，相互交流讨论问题以取得对对方一些基本认识方式的洞察，联盟的企业之间也可以开展形式多样的联谊活动实现彼此间更好的沟通。

（六）注意控制联盟形成的时间

长的时间周期虽有利于管理者有充分时间来解决联盟中可能出现的问题，但它也同时延长了战略决策的时间，在快速变动的企业经营环境中，过长的时间会使战略归于失败。或者丧失一些良好的机会。从而合理控制联盟形成时间，成为联盟企业应该注意的一大问题。既要保证足够时间以实现有效合作关系的建立，同时也应尽量加快合作步伐，争分夺秒，减少时间的浪费。

为此，建立一项明确而又完备的计划，并在联盟组织中设立一个监控机制，成为一种有效手段。通过监控机制的作用得以实时掌握联盟构建的进展情况，并与计划要求相对比，及时发现差距并向有关的联盟合作企业方反馈信息，从而调整其工作以确保计划能及时高质量的完成。pp

通过这样一系列的系统性思考，制约战略联盟成功的障碍对我们来说不再是不可克服。只要企业首先能明确战略联盟的真正含义，在此基础上按照合理而规范的程序按部就班的构建联盟，并把六大整合融入整个构建和运行过程中去，依托于一些具体的策略性行为，就能科学有效的解决障碍性问题，推动战略联盟的良性运行。

注释：

①组织整合是本人在对周健临老师所著《管理学教程》（上海财经大学出版社，2000年版）中提到的其它五个层面整合进行分析的基础上补充提出的。

【参考文献】

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[13][美]迈克尔?波特.竞争优势[M].北京：中国财政经济出版社，1988.102-200.

[14]宋华.网络化经济时代企业战略联盟的竞争力分析[J].工业企业管理（人大复印资料）,2001,(11):85-98.

[15]蒋运通.企业战略管理[M].北京：企业管理出版社，2000.

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