企业文化建设

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摘要由于购并与被购并企业的所有制、行业规范大小、经营思想、经营方式、价值观念等不同，因此，购并后企业文化建设的重点应放在缓冲矛盾、缩小文化差异；进行企业文化的磨合、达成企业文化的认同，最终实现从资产到企业文化的整合。

关键词购并企业文化整合

1购并后企业文化建设的意义

近年来，世界各国企业的收购与兼并之风盛行，我国企业也拉开了资产重组的大幕，兼并、收购、联合、破产、改制等多种形式的资产动作风起云涌，力求通过资产重组购建大公司、大集团、实施国有企业改造，达到资源配置优化，推动产业结构、产品结构、企业结构的调整，盘活存量资产、实现规模效益、谋求协同效应、提高市场竞争力。

企业的购并是不是一并就活、一联就强呢？纵观全局，既有成功的典范，又有失败的先例。购并后貌合神离、离心离德的现象还是存在，强强联合不强、强弱购并后都弱的实例也屡见不鲜。这就是说企业要想购并成功，不仅仅是靠厂房、机器、技术、人员的简单叠加，也不完全取决于资产规模的简单增大。更重要的在于购并后要加强经营管理，克服企业文化冲突，达成企业文化认同，实现从资产到企业文化的整体组合。能否实现真正的整合，笔者认为，购并后的企业文化建设是关键因素。

2购并后企业文化建设的障碍与阻力

企业文化是企业在一定的民族文化传统中，在生产经营的长期实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。不同的企业、不同的环境形成不同的企业文化，每个企业都有自己的文化，购并前，由于企业所有制、行业、规模大小、企业所处的民族和地区等不同，决定了购并企业之间在企业文化方面存在明显的差异，又由于企业的经营思想、经营方式、管理方式和方法、价值观念、工作态度、员工素质的不同形成了购并后企业的文化冲突，正是这种文化差异和文化冲突就成了购并后企业文化建设的障碍和阻力，为了克服这种障碍与阻力，有必要对其现象和原因进行分析。

（1）企业价值观不同产生的企业文化差异。企业价值观念是企业文化的核心和灵魂，它表明企业必须明确一贯地提倡什么，反对什么；什么事情是重要的或不重要的，怎么做是正确的或错误的，什么是成功，怎样才能成功。从而为企业职工提供一种共同目标，为企业职工的日常行为提供指导。当前，购并后的企业在价值观上已反映出种种差异和冲突，主要表现为：

第一，对经营管理者来说，主要表现在风险观念的差异和冲突。受传统文化和长期的政府行为，使大多数企业经营管理者在经营中“求稳怕变”，不愿冒险，小心翼翼，唯恐失败，怕丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变的市场中所出现的机会。另一方面，部分经营管理者无风险意识和自我约束意识，盲目决策、盲目投资。这两种极端偏移的风险观与购并中的优秀企业所具有的风险观念格格不入。

第二，对于普通员工来说，价值观的冲突表现在对待工作和成就的态度上。在许多国有企业，由于不能指望工作努力而得到物质上的满足，因而工作上缺乏主动性，能歇就歇，能停就停，“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的现象时有发生。而在股份制企业、私营企业和外资企业，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和精神乐趣，员工普遍奉信上班拼命干活、下班拼命享受的价值观。

（2）企业性质不同产生的企业文化差异。不同所有制、不同行业、不同规模的企业，由于生产、经营等方面的差异，必然造成文化差异。如高科技企业强调创新，而工厂型企业则强调稳健。企业所处的不同生命周期阶段，文化也有所不同，成长阶段常表现出为积极的创业文化，成熟阶段表现为稳健的守业文化，衰退阶段则倾向于消极的败业文化。

在决策方面，许多企业习惯于集体决策、集体讨论、集体论功过，而股份制企业、私营企业中则权责分明、分层决策，实行独立决断，个人负责，以适应市场快速多变的要求。这在不同所有制、不同管理体制的企业购并后就形成了决策方式的差异。

长期以来，许多国有企业表面上注重长远利益，实际上却是短期行为盛行。这是由于谁都是企业的主人、谁都不是企业的主人的体制所至。相反，现在的股份制企业、私营企业、资产所有权明晰、经营好坏直接与经营者利益相关，因此，经营者十分注意眼前市场的变化，在变化中求生存，在生存的基础上谋发展，追求资产的长远增值。这是一种真正意义上的长期行为，是许多购并中的国有企业所不具备的观念。

（3）劳动报酬和选人用人观念不同产生的差异。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业重于考虑员工的资历、经历和学历。在人才选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系、在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的干部是政治素质好、人际关系好、很听话、有文凭和技术的干部，但不一定是懂经营、善管理、廉洁自律的优秀人才。有人把选拔干部的“秘诀”概括为“年龄是个宝，文凭不能少，领导是关键，马屁要拍好”。而在股份制、外资企业和私营企业则把工资的调整与从事的工作性质挂钩、与工作的业绩挂钩，选拔和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构的合理性。两种不同的工资报酬和选人用人观念，不仅给企业管理带来矛盾，也增加了企业文化重建的难度。

（4）地域和员工素质不同形成的文化差异。企业文化作为一种亚文化必存在于一定的的社会当中，民族文化、地区文化是企业文化形成的基础。由于购并前企业所处的地域、民族不同，必然存在着很大的文化差异，这在企业文化中也表现出来。

企业经营者个人素质、偏好及其感召力很大程度上决定了企业文化的个性，经营者个人素质不同就造成了企业文化的差异，同样，普通职工的素质也决定着企业文化的模式。按超Y理论，职工X倾向越强的企业，如工厂型企业越适合于集权式文化，不易与积极创新的企业文化相协调，而职工为Y倾向强的企业，如科研机构越适合于分权模式，不易与保守的企业文化相整合。

3购并后企业文化建设的步骤和方法

3.1确立企业文化建设的指导思想

正确、健康、向上的企业文化建设指导思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于积极探索中国特色的社会主义企业文化来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化建设指导思想的主旋律。

3.2选定企业文化模式

企业实行购并后，由于内外环境发生了变化，因此，要认真分析识别企业文化差异，选取各企业文化之精华，确定新型的企业文化模式。这种新型的企业文化模式，要与建立现代企业制度相适应，有利于企业战略的制定和实施，使企业完成既定的目标，能有效地改善企业经营绩效，提高企业竞争力。

按照约翰·科特的分法，企业文化可分三种模式：一是强力型企业文化，是指在一定的组织中，几乎每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观和经营方式，企业成员共同的价值观和行为方式使得他们愿意为企业出力，具有不同寻常的工作积极性。如广州钢铁集团有限公司自1993年以来，根据企业自身的实际情况，结合钢铁行业战略发展要求，开始建设企业命运共同体的“安人”文化工程。二是策略合理型企业文化，是指与企业环境（这时企业环境可以指这一行业的客观状况，可以指企业经营策略所认定的特殊行业部门，也可指企业经营策略自身）相适应的企业文化。由于市场是千变万化的，而文化是企业现存的，具有相对稳定性、连续性的特点。因此，要建立一种对市场适应性很强的企业文化，当市场发生变化，企业文化作微调即可适应市场变化的要求。这种企业文化模式的特点就是抓住行业本质特点，注重对适应市场环境的变化内涵的建设，如中国国际航空公司建设的企业文化。第三，灵活适应型企业文化，是一种创新加风险的企业文化，指那些能适应市场经济环境并在这一适应过程领先于其他企业的企业文化。它主张企业领导提倡改革之风，提倡变革力量，激发全体员工敢于冒险、勇于创业、广泛交流，如广州广船国际股份有限公司建设的企业文化。

3.3制定企业文化建设方案

企业文化建设方案应包括企业的背景材料（内部条件和外部环境）、企业目标和企业文化的目标（近期目标和远期目标）以及要素构成的内容。企业文化的构成要素包括物质要素，如厂区、厂房、设备、产品，其他设施等；制度要素，如规范、制度、纪律、条例等；精神要素，如企业精神、企业理想、企业目标、企业价值、企业作风等。

方案的制定要根据企业不同时期的确定建设重点，如有时重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德、有时重点在于塑造企业形象、企业规范、企业制度、有时重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质等等，同时制定方案要注意可行性、系统性和可操作性。

3.4企业文化的组织实施

首先，要缓冲企业之间的文化冲突，缩小文化差异，进行企业文化磨合，达成企业文化的认同。要通过企业文化适应性训练，加强员工对不同企业文化和不同文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工与员工、员工与企业之间的沟通和理解。具体运作上，可以进行多种形式、多种渠道培训；也可以通过工作岗位交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来分离的人际环境；还可以通过组织演讲、各种比赛、情景对话、生产经营实例分析，群体讨论等方式来缓冲文化冲突和缩小文化差异，进行企业文化磨合，达成企业文化的认同。

其次，通过建立实施的计划体系，把方案的长期目标分解为各种短期行为、行动方案和操作程序，使各级管理人员和员工明确各自的责任体系和任务网络。通过建立一个高效的组织机构，相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化的顺利实施。通过提高必要的物质条件、硬件设施和财务支持，为企业文化实施提供物质基础保证。通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化的具体内容和要求，努力创造有利于实施企业文化的氛围和环境，使全体员工深刻理解企业文化的实质。

3.5企业文化的评价和控制

对企业文化评价包括评价标准和指标体系。就评价指标而言，可考虑以下因素：企业精神、企业作风、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业制度、企业行为、企业形象、企业质量观、营销观、服务观、人才观等。就评价级度而言，可选用品位级度，分为高水平、中水平和低水平，也可以选用质量级度，分为优质、中质和低质。

对企业文化的控制，就是将反馈回来的企业文化信息与计划进行比较，以检测其偏差程度，然后，采取有效措施进行纠正，以确保企业文化目标的实现。

参考文献

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