创业股东利益管理

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摘要通过对创业团队裂变调查、创业股东利益博弈分析，提出了创业团队在利益博弈过程中的弱势股东守弱成功理念及在这种理念支撑下在由内而外的“二把手”创业实践。

关键词创业管理利益博弈守弱成功

创业团队的聚散，始终是创业者、想创业者关注却又在遗憾当中无可奈何的事，似乎也只能慨叹一句“共苦易，同甘难”的千古名言而已。然而在大家对着数不胜数的案例出神，在进一步分析之后拿出药方——尽管谁都希望能有这样一个药方？笔者开不出药方，但想通过对创业团队的根本利益进行博弈分析，提出现实创业过程创业团队在利益博弈过程中守弱成功的观点及在这种理念支撑下在由内而外的“二把手”创业实践。这个观点也是笔者多年创业的点滴体会、认识。

创业团队聚散的背后到底有什么深层的原因呢？在2004年6月对200多位在职工商管理研修班的学员组织了《创业管理调查》活动，其中设计了这样一个问题：请您列出中国现阶段创业团队散伙的3个主要原因？统计分析后，排在前三位的原因是团队矛盾（26%）、利益分配（15%）、有效沟通（12%）。团队矛盾的背后或多或少的有利益的成份在，如果把这两项合计占41%，而被竞争对手打败的只有1%。读着这样的数字，我们很自然的想到了《阿房宫》里的名句：灭六国者，六国也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。

在创业团队中，一种最直接的利益表现形式是创业团队成员以法律的形式确认下来。实际上在我国目前阶段，还有一部分的股东形式是用一种潜规则的形式或隐藏的方式表现的或者说无法用文字来描述的。无论是前者明确表达的方式还是后者隐藏的方式，在创业企业的管理、决策、运营、利益分配等方面均会有强势、弱势的表现。现代经济学在分析经济问题时，都假定人是经济人，是理性的经济人，人的自利行为是理性的。因此，创业团队在创业利益分配时会有不同的行为动机、表现。

假设企业现有100万元的可分配利润，企业有两个股东分别是强势股东A，弱势股东B。股东A占公司60%的股份，股东B占企业40%的股份。如果按照各方所占公司股份分配的情况，是很好计算的，A分配60万，B分配40万（见附图）。在日常运营中股东A管理公司的财务与市场，当公司有现金流困难的时候股东A常常能为公司提供现金支持，股东B是技术入股的，负责公司研发与工程服务工作的。

如果强势股东A想独占所有可分配的利润100万，无论弱势股东采用分配什么方案，均会出现可分配利润数“超支”的现象。这样的情况下，强势股东A独占的分配方案就会出现战争或阻力。强势股东会想，如何通过规则的制定得益更多同时能激励股东B呢？从股东B的角度分析，如果采用分配1的方案收益最大，股东A可能不会内心接受，而财务是由股东A管理的，最后可能出现的情况是股东A同意了，但是股东B拿不到分配利润的现金，分配方案成为一个利润分配的纸上“标本”。“时间就是金钱”，时间同时对股东B是一个巨大的挑战。如果股东B最后可以分配到现金的时间越长对股东B的影响会越大的，股东B会变得越来越脆弱。从企业经营的不确定性来说，时间越长可分配的利润不确定性增大。在现实生活中可分配利润缩水的方式非常微妙，不同的情况有不同的速度不同的表现形式，值得创业者用心分析。在综合分析多种可能的情况后，股东B想到了在公司多次出现现金流困难的时候，在公司出现经营困难的时候是股东A用现金对公司进行支持的，所以需要给股东A进行激励以换取分配的速度、效果，体现时间的价值。股东B在方案沟通中就是提出分配方案2，对股东A进行激励。股东A开始想独占但是也不得不考虑对股东B的激励。所以双方都会接受分配方案2的现实，股东A分配80万，股东B分配20万。弱势股东B的方案的特点可以用一句流行的话讲就是多得不如现得。

在现实生活中股东B提出的分配方案2实施难点是，弱势股东B是否认清自己处于弱势，提出对股东A的激励方案，也就是站在强势股东A的出发点上守弱成功。中国5000年的历史，给了我们许多同类的启示，发现弱势能否守弱是其能否生存的根本。公元前100年汉武帝出重兵进军匈奴，统一边疆。汉武帝最后逼着匈奴西迁，也是因为匈奴没有认清自己在资源、战争的动员能力、财力后勤保障与汉朝的不相称或与自己选择进攻汉朝的战略思想的错误，最后的结果是守弱也没能守住。同样的例子还有公元1696年康熙亲率兵8万出塞，与蒙古领袖喀尔丹之间的战争，最后喀尔丹战败服毒自杀。

中国现阶段创业一种基于生存需要“推”的方式，另一种是基于创业机会“拉”的方式。这两种创业的方式，均需要对创业的过程进行动态的管理。特别是前一种创业的方式是中国目前主要的创业动力，正所谓“穷则思变”。根据提摩（Timmon）在他所著《开创新企业》一书中提出的创业管理理模式，他认为成功的创业活动，必须要能将机会、创业团队和资源三者做出最适当的搭配，并且也要能随着事业发展而做出动态的平衡。创业流程由机会所启动，在取得必要的资源与组成创业团队之后，创业计划方得顺利推展。当今的社会，要创业单凭一个人的力量是不行的，一般都是几个挚友、莫逆之交者抱着共同的理想和目标，选定一个项目开始艰苦卓绝的战斗，奏响创业的乐章。创业团队要有共同的理想而组织起来才可能长期合作发展，是一个寻找共同理想的过程，创业团队的组建过程中也是一个资源整合的过程，比如基于未来企业价值链的人际关系、技术人才、现金流的支撑。问题或潜在的问题就在这个地方，有的创业团队成员是技术专家型的，有的是营销型的，有的是综合性的，有的是资源整合性的，不同的背景不同的角度，视角总有不同，问题可能就出来了？调查中，有78%的人认为创业团队的知识结构是综合性成员的领导专业型的成员。无论如何组合，新创业只有一个总经理，谁做总经理是一个问题，是一个大大的问题？在中国现实的创业环境下，我们选择合格的还是合适的总经理带领企业前进？采用动态的分析可以发现，企业不同阶段主要的矛盾不一样，所以解决矛盾的方法不能一样。企业构想与启步阶段，企业核心价值的资源（技术、资金）的需求是首位的；创业企业的起步运营期间营销的执行力、产品服务的效率与效果及低成本的运营来获取创业企业寿命的延长；快速成长期的创业企业的专业化的管理是否与企业的现实相匹配有效......企业成长有许多非对称性的问题与现实矛盾。在企业起步初期，为了生存企业以客户和市场（项目）为中心，这样做的本质是单纯以获取资金为中心，并不是以本质上的市场导向。企业经营过程中重视结果，而不重视或轻视过程，时间稍长企业出现销售量和售量收入快速增长，但利润却没有增长反而可能下降甚至亏损，企业红红火火却不赚钱。这个时候，另外的声音出现了，第三种声音也开始出现了，最后在组织内部曼延，迅速的曼延。员工、创业团队均关注在总经理行还是不行的讨论上，而非寻找问题的本质与问题的解决方案。这是一种年青的代价，这是一种创业成员向成熟股东转型可能需要付出的的代价。弱势创业成员，这个时候由内而外的理性、成熟均深深地影响、表现出二把手的智慧。做弱势的“二把手”需要用心真心的用行动来描述，辅助的艺术、行动，解决创业过程中的困难，而非出现另外一种声音，成为OneVoice的坚定执行者。创业合作是一种态度，也是一种能力。

从创业强势股东，弱势股东之间的利益博弈分析及弱势股东守弱成功的策略，创业者在实践过程建立一种由内而外的二把手的心态、行为与智慧，可以为创业成功提供许多有益的支撑，更加有助于创业团队之间的有效沟通，相互理解。牛顿的名言：站在巨人的肩膀上成功！今天借其意祝天下创业者：与强势股东同行，站上创业收获的领奖台。

参考文献

1JohnW.Mullins.创业测试[M].北京：中国人民大学出版社，2004

2刘常勇.创业管理的12堂课[M].北京：中信出版社，2002

3王则柯.新编博弈论平话[M].北京：中信出版社，2003

4黄仁宇.中国大历史[M].北京：三联书店，2003

5张玉利.“红红火火不赚钱”企业成长的非对称性[J].当代经理人，2004（11）