关于创新型人才培养

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在任何时候，企业的竞争都是人、团队的竞争。企业文化、组织机构、规章制度能够发挥或是阻碍人的意愿和能力——这是大部分情况下竞争输赢的关键。“创新管理”理论的主要提出者熊彼特认为，国家经济发展是经济生活中本身所发生的非连续化变化与运动，是某种破坏均衡而又恢复均衡的力量发生作用的结果，这种推动经济发展的内在力量就是“创新”。互联网时代与传统时代不同，效率因为互联网因素得到了极大提升，信息企业面临快速变化的内部和外部环境，创新成为应对这些快速变化的关键。因此，在互联网时代，研究信息企业创新人才的培养非常具有现实意义。

一、“质疑文化”和多产业视角的“联想”

对“质疑文化”的鼓励对于创新非常重要。传统电信行业是一个相对封闭的系统，虽然通过各种形式表达了对于创新的欢迎和鼓励，但在一定程度上对“电信级服务质量”的片面理解可能会使其从文化和意识层面对变革或是创新产生本能的抗拒。我们知道，创新的第一个步骤就是“质疑”，尤其是“对无可质疑的事情提出质疑”是创新萌芽的重要基础。来自外部的质疑与来自内部的质疑同样重要。外部质疑是跳出盒子之外思考，能够打破陈规，形成新的游戏规则；内部质疑则由于丰富的操作经验和长时间的知识积累，能够抓准质疑点，常能形成操作性极强的创意。以iTune为例，从媒体产业角度看，iTune是一种微创新的积累，其各个细节都体现出了对在线音乐购买的专业性；从电信行业的角度看，iTune又是一种颠覆性的产品开发售卖模式。国内运营商过往的成功虽然为创新打下了良好的物质基础，但却反过来给“质疑”形成了障碍。从内部看，运营商缺乏主动对自身对行业的质疑，更多的是在创新型企业带动行业发生变化后研究应对的策略——采取相对被动的姿态。表现在创新组合中，就是改良型创新、市场创新比较活跃，而颠覆性创新的投入和成果相对较少。此外，由于运营商习惯于自身行业的主导地位而时常对合作伙伴提供具体的思路，这也会堵死来自外部的质疑或是创新来源。

质疑文化如何能够得到肯定和相应资源的配套，运营商需要认真思考。在不同的场合，运营商曾多次表达了在互联网领域构筑核心能力的强烈愿望，但是信心却相对微弱。运营商对互联网行业边界的认识各有不同，尤其是与目前运营商的核心能力如何界定、如何结合等问题仍有待澄清。在移动互联领域，运营商同样没有意识到构建真正的行业核心的重要性，最终像做电信增值业务那样把大量的精力放在了单个产品上。而国际上通用的做法是采取一种有别于传统运营商的“跨越式”发展模式，通过并购实现快速的能力获取。由于经验的缺乏和操作手段的局限，国内运营商要么就是用“有所为有所不为”的道家说辞避开这一问题，要么就像温吞开水一样与合作伙伴开展各种各样的合作——获取核心能力成功率极低的一种手段。另外，运营商转型中还存在着一个重要的问题就是“缺乏联想”。把看似无关的质疑、问题或者来自不同领域的想法成功地关联起来的能力是创新者DNA的核心所在。在文艺复兴时期，意大利的梅迪奇家族将不同学科的人聚集在一起，例如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、画家及建筑师等。这些人彼此联系、交换灵感，新的创意在各个领域的交叉点大量涌现，从而在佛罗伦萨实现了创新大爆发。乔布斯在描述Mac电脑的设计来源时表述过，“……当时里德学院有着大概是全国最好的书法指导。在整个校园内的每一张海报上，每个抽屉的标签上，都是美丽的手写字。因为我休学了，可以不照正常选课程序来，所以我跑去学书法。我学了serif与sanserif字体，学到在不同字母组合间变更字间距，学到活版印刷伟大的地方。书法的美好、历史感与艺术感是科学所无法捕捉的，我觉得那很迷人……当我在设计第一台Mac时，我想起了当时所学的东西，所以把这些东西都设计进了Mac里，这是第一台能印刷出漂亮东西的计算机。”

尽管在这番话中乔布斯有意无意地混淆了“创意”和“创新”这两个概念，但我们确实可以看到创新中跨界思维和视野带来的巨大价值。Facebook的创始人扎克伯格是一位心理学专业学生，对人性和人的需求有着超越常人的理解；Google很喜欢招聘的一类人是哲学博士——有思想、受过专业训练的人士，能够帮助Google跳出IT看IT……林林总总，不一而足。运营商出身背景单一，由于体制的原因难以采用并购或者深入外部合作的方式引入专业的外部能力，这种情况下的联想会比较有限，即使零星出现一些成功的创新产品，也不太容易引发行业的规模化变化，而基于本地客户的专业化理解这个优势受产业的局限也体现得不是很突出。更危险的是，因为缺乏多种视角，运营商甚至可能对变化中运营市场的核心产生理解上的偏差。例如把移动互联网理解成为“移动互联门户+丰富应用组合”，单纯追求用户量而忽略了这个产业垂直方向的耕耘。甚至将移动互联网简单理解为电信网络上的增值业务……我们会惊讶于Google、腾讯这些创新企业产品的丰富，殊不知正是这些门类的聚集碰撞才使得创新得以持续开展。互联网企业人员构成带来的这些丰富的视角和经验，对创新而言非常重要。在对传统规模化市场进行变革的同时，运营商还不断尝试着创造“蓝海”——进入行业应用和企业用户市场。这里存在一个结构性的问题，即两种商业形态是完全不同的：传统的规模运营架构适用于批量市场的标准化产品，在处理数量过少、个性化需求过高的情况时效率会比较低；而针对行业和企业用户市场的复杂系统架构如果没有足够的复杂度，成本结构又会变得难以承担，因此规模化难以形成。这样一来，两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在巨大的差异。运营商希望通过改造目前的组织和生产方式实现在两个业务领域都能高效发展，是非常困难的事情。必须考虑采用事业部制或者通过不同的业务单元组织生产来解决问题，否则以大量的成本投入组织改造未必能收到预期效果。运营商转型所要做的并不是抛弃专业的规模运营模式，去羡慕复杂系统丰厚的利润和开放的市场，而是构建新的组织模式去争取这个新增市场。

二、“有价值的工作”和“人是最重要的资源”的理念

互联网信息服务是一种复杂的服务，它的高效完成需要大量高级知识人才对市场、客户需求作出快速响应，人的力量非常重要。然而在传统采用层级化组织结构的运营企业中，人的重要性并未提升到这样的高度，企业决策的作出更多地遵循自上而下的层级化指令，而不是最为贴近客户和市场的前线人员依据迭代中掌握的产品和客户知识来决定。这就很容易出现“建立在扭曲信息基础之上的决策”，不能真正贴近市场和客户。如果能够在业务驱动的基础上，强化人才驱动的理念，或许能够激发人的责任感和积极性。正如在《共好》一书中提到的，“……你必须不断挖掘他们的潜力，让他们从事能够最大限度发挥他们能力的工作，允许他们不断学习，从而不断拓展未知领域。”离开自己最为熟悉的经营领域，进入一个全新的、毫无经验的领域，是需要勇气的。IBM在向咨询服务转型时就体现出来这样的勇气。当时IBM面临的现状是市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域，运营环境变得更加复杂，迟缓反应已满足不了越来越挑剔的客户。在这种情况下，IBM确立了以客户为中心的导向，向客户需求靠拢，遵从客户利益最大化的原则。2004年年底，IBM甩掉自1980年以来最富有标志性的资产——把PC业务出售给联想集团，然后完成了对普华永道咨询的收购。通过收购IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，提“有价值的工作”和“人是最重要的资源”的理念互联网信息服务是一种复杂的服务，它的高效完成需要大量高级知识人才对市场、客户需求作出快速响应，人的力量非常重要。

然而在传统采用层级化组织结构的运营企业中，人的重要性并未提升到这样的高度，企业决策的作出更多地遵循自上而下的层级化指令，而不是最为贴近客户和市场的前线人员依据迭代中掌握的产品和客户知识来决定。这就很容易出现“建立在扭曲信息基础之上的决策”，不能真正贴近市场和客户。如果能够在业务驱动的基础上，强化人才驱动的理念，或许能够激发人的责任感和积极性。正如在《共好》一书中提到的，“……你必须不断挖掘他们的潜力，让他们从事能够最大限度发挥他们能力的工作，允许他们不断学习，从而不断拓展未知领域。”离开自己最为熟悉的经营领域，进入一个全新的、毫无经验的领域，是需要勇气的。IBM在向咨询服务转型时就体现出来这样的勇气。当时IBM面临的现状是市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域，运营环境变得更加复杂，迟缓反应已满足不了越来越挑剔的客户。在这种情况下，IBM确立了以客户为中心的导向，向客户需求靠拢，遵从客户利益最大化的原则。2004年年底，IBM甩掉自1980年以来最富有标志性的资产——把PC业务出售给联想集团，然后完成了对普华永道咨询的收购。通过收购IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，提供从战略咨询到管理咨询再到IT咨询的一整套服务。从这个案例中可以看出，让企业管理者产生超越自己的想法并不难，但让其主动否定自己的经验，实在是要拿出不同寻常的勇气的。

三、“人才获取”还是“人才培养”

了解了创新人才的特征和关键点，接下来的问题是“如何获取能够满足所需的创新人力资源”。在这方面，不同企业的做法大相径庭。一些企业更为注重“人才培养”的手段，也就是说，并不特别看重新加入者在某一领域长时间的经验，而是看重学习的能力、基础素质和接受融入组织的愿望与能力，这样培养出来的人更能认同专业服务的价值理念。Mickency的MarvinBower认为，“具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造更高的价值”。提供传统服务的运营商采用的则主要是“人才获取”的思路，即认为组织内部暂时还不具备这种高端服务的提供能力或是培养能力，要想进入这个市场，就必须通过外部资源获取的方式来构建能力。曾经风靡一时的巴塞罗那“梦之队”正在面临这样的选择：巅峰时期的巴塞罗那足球队以一种近乎颠覆性的创新打法，在世界足坛形成了完全控制性的力量，而这一时期的中坚力量如梅西、皮克、布斯克茨、哈维都是出自巴塞罗那青训体系拉马西亚中的佼佼者。2012年在巴塞罗那对阵莱万特足球队的一场比赛中，11名上场队员均出自于巴塞罗那青训——这在当今世界足坛是极为罕见的。然而随着对短期绩效的追求，巴塞罗那也走上了急功近利的“人才获取”之路，放弃了“人才培养”，从此巴塞罗那“梦之队”在风格迷失的同时逐渐丧失了对比赛的控制。同理，一个创新型企业如果失去了对“人才培养”的投入，危机很快就会出现。

四、构建合作平台，发挥“体系”的作用

无论个体的力量多么强，个体的视野和能力是有一定局限的。当前信息产业的创新需要的是生态中各方力量的整合以及各种思路的碰撞，因此在可能的条件下构建包含多个视角的创新平台就成为重要的举措。在足球界有一个很有趣的讨论：目前世界上最出色的足球运动员梅西到底是不是一个“体系球员”？从创新体系的角度可以这样解读这个问题：巴塞罗那足球队这个出色的创新系统有着超出一般的创新文化和哲学，通过教练员的设计，充分发挥出极具创新能力的梅西的能力，而梅西通过超强的创新团队领导能力带动了整个体系的高速增长，这种良性循环带出了一种相得益彰的局面，团队绩效也会非常出色。但一旦创新体系运转不灵，例如因为对内生创新投入不足、外部创新能力又无法良好融入的情况下，整个团队的创新绩效就会受到打击。2017年梅西状态出色但球队控制力下滑就是例子之一。所以，良好的体系构建一点也不比培养创新人才的重要程度低。下面观察两个“体系”的案例。作为实施工业4.0的核心力量之一，德国SAP公司一直在工业信息化领域开展积极的创新工作。SAP与工业界合作伙伴在德国德累斯顿市建立了SAP联合创新实验室。在这里，SAP展示未来工厂中领先的软件和硬件集成的应用场景。这个实验室的核心合作伙伴包括accenture、HP、微软欧洲创新中心、FESTO、SIGGA、Wirpo等。在这一长串名单中，有许多工业巨头、有顶级咨询公司、有创新企业、有电信和解决方案运营商（德国电信）等，可以说是整合了整个开展工业信息化工作的全生态系统。SAP这个生态体系的构建让我们看到，德国创新提出的工业4.0计划绝非简单的“规模化”或是信息化技术的简单应用，而是工业和信息产业相辅相成，在战略、商业过程尤其是工作流层面紧密结合产生的自然而然的结果，这样的“顶层设计”经过了无数个工业项目反复的自上而下、再自下而上的理论和实践论证，具有强大的现实基础。体系中的所有成员都在通过自己的视野和经验为这一宏大的创新计划作出贡献。

在电信行业领域，欧洲最大的电信运营商德国电信对该领域内的科技转化及创新项目孵化起着重要的作用。为了达到项目孵化和产品战略管理的目的，德国电信和德国最著名的理工科大学之一柏林工业大学合作成立了德国电信研究院。其定位就两点：创新拓展和战略研究。研究院对知识采取开放的态度，以确保知识能够快速流动、转化形成企业能力。研究院具有大量的知识流入渠道，包括部分负责企业创新战略管理的内部人员和大量的以项目形式存在的外部专家、教授以及带有科研课题的科研人员与学生等。这样的人员结构确保了研究院的创新完全跨越了企业的界限而呈现出部分“开放式”创新的特征——这种开放式创新又是经过评估和审核的，在一定程度上避免了创新资源盲目投入的情况。这些外来研究人员和研究院采取短期项目合同的方式进行合作。如果项目研究比较顺利或是能够孵化成产品的可能性较大，项目合同将继续延长，否则研究人员可能会选择终止合同而另觅发展机会。这样的机制形成了对研究人员的动力和压力，整个机构成为“活水”。产出的知识也有不同的处理方式：如果经过评估，项目成果符合企业需求，则项目产出可能会被企业作为内部项目继续投资；或是作为外部项目派生出创业公司，帮助德国电信开拓新的利基市场。如果项目无法得到继续投资的可能，项目成果也会以专利、论文、研究成果等方式进入其他的知识库以备他用。这样一种机制解决了创新中常出现的一个问题——创新是想法的应用和实施，应该在市场上或内部过程中得到证实（“创新”和“创意”的区别）。

作者：云晴 单位：中国移动海南公司