经济管理风险及防范

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一、投标报价风险

我国实施《清单计价规范》以来，对规范建筑市场起到了积极有效的作用，但在实践中也发现有不足之处，容易给施工企业带来潜在的风险。1.招标工程清单量与施工图量不符((%单计价规范》规定:“由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起的工程量增减，属于合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价”。在经济迅猛发展时期，业主往往在初步设计阶段就进行招标，因为初设的深度不够，施工企业所编制的“综合单价”不可能涵盖施工图的全部内容，开工以后施工图陆续到场，才发现与初设图无论在数量上还是内容上，都存在较大的差异，变化处虽不属一类变更，却超过投标综合单价达10%。而业主为转移风险，往往在合同条件中明确规定“超出《工程量清单》的项目和数量以及由此增加的费用，由承包人掌握的总承包风险费用解决。”如某高速铁路特大桥，因招标概算漏项、技术标准提高、地质水文实际与资料差异较大、周围环境改变、文明施工标准升高、以及承包商无法控制和承担的费用(电力、海事、航道、渔政、水利、河道及临时租地)等，增加费用约占中标价的5%，超过施工合同中总承包风险费2%的限额，这是有经验的承包商也无法控制和预见的。2.招标工程量清单漏项铁路工程项目，采用初设概算限额招投标，由于设计深度不够，承包商即使事前发现漏项，但也无法改变业主再一次将风险转移给承包商。3.工程量清单的项目与计量规则不配套一是“清单”的项目及内容，与“计量规则”不吻合，投标报价时容易产生理解偏差;二是业主在招标文件中不提供计量规则和技术规范，其“清单”的工程量，由承包商自己根据招标图计算。这两种不配套的情况，极易造成报价失误。4.投标施组风险在投标阶段，施工企业需编制施工组织设计，这个投标实施性施组，一是为中标而不敢突破招标指导性施组，造成较大亏损。如某大桥，招标指导性施组的辅助钢结构约1万吨，投标施组就向其靠近，结果实际投入了3.2万吨。二是投标实施性施组的编制往往不受重视，或是投入人员少，或是编制者经验不足，有时为了中标还将施工方案一再简化，中标后才发现其施工方案缺乏可行性，不具备实施性的意义，极易造成亏损，5.低价竞标风险目前，我国建筑市场屡屡发生不合理压价竞争，其主要原因一是施工企业身好‘僧多粥少”比例失调的买方市场，为缓解人员窝工和设备闲置，实现设备的现值化，不得不走进为中标而压价的怪圈;二是业主对招投标制度认识片面，以为招投标的目的就是压低价格;三是市场规则片面，对业主的约束极弱，施工企业处于弱势，致使业主敢于迫使施工企业让利垫资，将不合理的工程价款结算方式强加给施工企业，如预付工程款，国内外的惯例均为合同总额的10%，有的业主竟修改为按年度施工计划的10%支付，造成施工企业资金周转困难;四是概算评审部门墨守成规，严守“三算”间不能突破的戒律，照搬已落后于市场和施工实践的“概算指标”及行业定额，低概算的后果，是层层压价，某线铁路工程的低概算指标己使施工企业难以为继。

二、施工管理风险

施工阶段是风险比较集中的阶段，可以归纳以下几种情况。1.施工方案选择的风险施工常受外部环境变化的影响，如工期、资金、设备、地质、水文、气候、技术标准等的变化，桥梁的水中施工还要受洪水、海事、航道、河道、堤防、渔政等的制约，采用“四新”技术的施工方案，因技术含量高和施工复杂性，风险更大。2.安全质量工期风险施工中，如果施工人员没有严格遵守技术规范、施工规程、安全操作细则，这些过失行为可能导致安全质量事故;业主要求工期紧，增大了投入，却得不到补偿;都会给企业带来经济损失。3.劳务分包风险项目需用大量的农民工，虽对其进行了培训、考核和取证，但他们对施工环境不熟悉，操作经验不足，存在工伤隐患和质量事故的风险。若劳务队伍选择有误，还会引起合同纠纷，造成法律风险。4.物资机械采购和管理风险材料采购，特别是大宗材料，如砂、石等，由于施工周期长、用量大、资金储备紧缺、场地限制，市场价格变化幅度大，但又不可能在市场低谷时一次全部采购，如某桥，2007年砂石价格较2006年上涨44%，增大了成本。机械设备配置，除企业自备外，还需大量尚利用社会资源，租赁先进大型机械设备。但在施工过程中，由于非企业原因造成工序不连续的局部停待工;或调配和使用不当，机械利用率不高;施工方案变化需提前退租而引发合同纠纷;主航道过往船舶频繁，易与水上机械设备发生碰撞事故，都会给企业带来巨大的经济损失。5.合同风险有些业主缺乏平等互利的“双赢”观念，盲目追求“少花钱多办事”，在合同条件中，尽其所能囊括了对施工企业的制约条款，把2%~2.5%的总承包风险费，当成转嫁一切风险的防空洞，把不可预见的风险、二三类设计变更、任何原因造成的工期延误、非不可抗力造成的损失、工程量增加等，均由承包商自行消化。

三、工程经济风险防范与应对措施

风险虽然具有多样性、不确定性、潜在性，但仍然是可知的，只要我们根据风险的类型进行具体分析，从精细化管理入手，采取相应防范措施，就能保证工程项目的顺利实施。

1.提高对工程经济管理的认识

(1)正确处理工期与效益的关系长期以来，受计划经济思想的影响，重进度，轻效益，为提前工期而不惜血本加大投入的事例举不胜举。在市场经济条件下，效益更为重要，施工企业没有了效益，就是无源之水，无本之木，只有正确处理好工期和效益的关系，企业才能得到有利的发展。(2)加强工程技术与经济管理的结合现阶段存在的主要问题，一是施工方案缺少经济比较;二是造价师大多不参加施工方案研究，无从进行经济分析;三是施工中发现设计与实际不符时，不能较快做出反应。因此，今后应加强工程与经济工作者的合作，从组织机构上将两者有机地结合起来，形成综合功能的团队(3)树立全员经济意识，统筹兼顾、全局一盘棋工程经济管理，是一个全员、全过程的工作，从管理层到作业层，都应树立成本控制意识，将安全、质量、进度、成本管理进行最佳组合，才能实现社会效益与企业效益统一，才育故续嘶、快、好、省的目的。

2.建立完善的工程经济管理体系

(1)建立完善组织体系为适应招投标，中铁大桥在集团和公司两级对口成立了“市场营销部”及“设计事业部”:为强化工程经济管理，近来又成立了“工程经济部”，负责预算成本的检测及监控、企业定额测定和索赔管理;各子、分公司，亦相应健全工程经济管理机构，配备相关人员。另在集团和公司两级项目部，配备了专职时商务经理，’，负责商务、合约及成本等工作。

(2)大力推进管理层与作业尉两层分开”在集团承接的项目上，集团统一控制项目分包、材料采购、大型机械采购、资金安排、施工方案制定、主要价格确定;集团项目部与公司项目部为执行主体，对工期、质量、安全负责。子公司是劳务层。集团亦可授权集团项目部审批或经营管理。

(3)建立完善的内部控制、引入竞争机制为减少管理过程中的漏洞和不规范行为，工程经济相关部门形成了完善的内部监督体系。引入竞争机制，开展工程项目内部竞标，适当地引进外部单位参与投标，以便找出管理差距和盈亏责任。

(4)加强内部物机市场，发挥集团优势目前，集团的内部市场机制己趋健全，并具备了市场竞争能力，宜适当增加投入，扩大物流配送范围，并形成配送网络，降低材料成本，以充分发挥集团整体优势。若能充分利用内部资源，尽快建立材料周转调配内部市场，完善机械设备租赁内部市场，并加强管理、提高服务质量，既可减少对外部市场的依赖，还可降低成本。

3.几点具体措施

(1)提高投标报价水平，是做好工程经济管理的重要源泉首先，要对技术方案进行先进、合理和经济的比选，根据合同要求、工程特点、工期约定、质量标准，结合施工企业自身的施工经验、技术力量和装备等，采用系统管理的方法，制定符合实际、技术可行、经济合理的施工方案和实施性施工组织设计;其次，要结合企业管理水平，认真测算工程项目的成本;再是，要报价合理，充分体现企业的技术和设备优势，充分考虑项目风险，并成立技术和经济专家评审小组，对施组、成本和报价进行充分论证，给投标决策提供可靠的依据。

(2)做好企业定额建设，实行责任成本管理宜设专门的企业定额测定机构，把企业定额的建设纳入企业的日常管理中，成为夯实基础管理的重要组成部分。实行成本否决的原则，采用工、料、机限额控制，动态管理，恢复工号、派工单、材料限额卡及司机运转日志等班组管理制度。

(3)培植成建制外协劳务队伍，严格执行准入制度，加快两层分离一是要加强劳务队伍的综合素质培训，对外协队伍按资金、信誉、业绩、技术实力、熟练工人等有关指标实行分级注册，按工程大小、难易程度实行相应的准入制度;二是要招标选择成建制的劳务队伍，严格审查和明确劳务分包合同条款。

(4)严格合同管理和过程控制项目实施过程中，以合同方式明确双方的责、权、利，不能以包代管。合同从签订、履行至终止的全过程，应严格按照程序进行，并建立档案和记录。大宗材料采购、机械采购和租赁，宜采用招标竞价方式择优，由相关业务部门主办，归口合同部门统一管理。同时，要加强索赔意识，针对施工实际情况与合同约定差异，及时收集资料和取证，请监理签认;资料准确完整、有理有据、客观、依法撰写索赔报告，把握索赔时机向业主提出索赔。工程与经济，两者相辅相成，企业只有在工程项目实践中，不断地加强风险管理，努力规避、转移和减轻风险，做风险的驾驭者，从粗放型管理向精细化管理转变，提高集约化管理水平，才能保证企业做强做大，取得较好的经济效益。