金融业务经营创新
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1.1横向机构设置复杂，职能分离，信息闭塞
当前个人金融业务、机构业务的经营管理分多部门执行。个人金融业务方面由多部门进行交叉管理，管理成本居高不下，管理效率低下，服务效率低，市场竞争力弱。
1.2纵向管理链条过长，职能交叉
分级授权层级过多，纵向呈现很长的管理链条，从“总行→一级分行→二级分行→支行→分理处”具有五个管理层次，造成信息的多级传递，信息失真，风险责任与控制能力不对称；依权限逐级报批，降低工作效率的同时也可能丧失良好的市场机遇。
1.3纵横经营目标难以统一，管理冲突，系统资源难以实现优化配置
总行往往以业务规模和数量指标为考核标准，导致分支机构利润增长目标与规模扩张目标相冲突。系统内资源先通过一级分行，再对二级分行进行，导致局部优化配置与整体优化配置的冲突。
1.4人员配置不合理，专业化程度低
人员结构不尽合理主要表现在高层管理人员技能单一、职业经理人意识淡化、客户经理综合素质偏低、研发人员技术掌握程度不够，人才的引进、利用、稳定机制不健全，导致个人金融的长足发展与人才队伍的配置不合理的矛盾日益突出。
2.与国外同业之间的比较
从发达国家个人金融业务的历史发展具有代表性的有以下两种模式：
“英美模式”以花旗为代表，从其个人金融业务管理模式先进表现在：
组织模式上，在集团管理层下设消费金融集团、新兴市场、公司业务与投资银行业务、全球投资管理和私人银行业。这种专业化的机构设置，既有分工协作又有交叉协作，有利于资源在全球范围内的合理配置，促进个人金融业务的全面发展。
体制特征上表现为：1）集团决策层广泛吸收外界成功人士出任非执行董事。2）集团经理主要职能定位为监督管理，不从事公司的经营业务。3）包括个人金融业务在内的资产部门独立开展业务，享有充分的自主经营权，充分发挥其经营的灵活性。
3.个人金融业务经营管理体制改革与创新的对策
3.1国内银行经营管理体制的创新模式
对于国内银行而言，通过经营管理体制的改革提高银行的经营效益，采用国外商业银行先进的事业部管理体制是可取之道。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织形式，总部只负责制定和执行计划和战略决策，行使协调、监督等职能，将日常经营决策权下放到各事业部，由各事业部在某一特定的业务领域发挥其决策和执行的功能，它只掌握经营管理和生产组织权，是一个半自主性经营实体，本身并不具备法人地位，而投资决策、资金调配及人事任免权均由母公司控制。通过提高组织的灵活性与减少管理层次来增强其防范内部风险及应对突发事件的能力及建立灵敏的信息反应机制，确保上下级之间、银行与市场之间信息的及时传递。
3.2在事业部管理体制下的个人金融业务经营模式
3.2.1产品营销渠道的改革与创新
金融产品需要通过一个畅通的营销渠道从银行转移到客户手中，到目前为止国内银行主要是通过网点来实现转移，渠道单一，而针对各种客户需求也过于绝对化。网点功能上，针对不同客户需求，扩展基层网点的业务范围，在方便了客户的基础上拓展个人金融业务。电子化方面，要大力发展电子银行，这样才能在真正满足客户对快捷、方便服务的要求的同时节省营运成本。此外，可通过电视、广告等媒体对个人金融产品进行宣传，也可以通过有效的公益营销等手段提升人们对个人金融产品的认知程度。营销人员应切实做到从客户自身利益出发，帮助分析使其明白自己的风险偏好、理财目标和财务状况，推荐合适的理财产品，同时为其出具详尽的个人理财建议书，使客户切实感受到贴心的人性化服务。高素质的客户经理对于金融产品的成功营销也至关重要。客户经理应有过硬且全面的专业技能和良好的职业道德。作为客户经理要持续跟踪了解客户的需求，对客户的收入结构、消费计划、投资偏好等要有一个全面而系统地掌握；作为客户经理长期与客户进行交流，不仅是银行的宝贵资源，也是银行客户资源的稳定器。银行要对客户经理给予有效的激励，对其进行及时的培训，要不断通过道德教育提高其道德素养。
3.2.2产品研发机制的改革与创新
商业银行在个金产品研发上要坚持以自主创新为主、引进开发为辅。在产品研发上投入更多资金，培养自身具有过硬技术的研发人员，对于研发人员要做到引进、培养与稳定相结合，重点在于掌握核心技术。
产品研发坚持以市场需求为导向进行并及时更新换代。客户是商业银行利润的源泉。银行应该在进行客户调研和细分的基础上，针对不同客户群的风险偏好、资金规模和消费计划，明确不同客户对银行利润的贡献度和潜力，进行差异化、个性化的产品研发。在高度重视高端优质客户的同时，不放弃对普通客户的潜力发掘。形成重点发展与加强，全面开花的盈利格局。
3.2.3风险管理体制的改革与创新
完善风险管理体制，健全机构设置，各风险管理部门在对风险进行独立监督与控制的同时进行有效沟通与协作。在风险管理手段上，提高各风险管理部门的专业化控制程度，专险专管；运用先进的风险量化技术，对风险进行准确评级，建立起科学的信用评级体系。
3.3引用此模式的实施步骤
3.3.1阶段式推进事业部制
依据国内银行当前实际情况，首先可在零售业务体系试行事业部运行机制，建立相对独立核算、相对独立营运，以业务线垂直管理和区域分布管理相结合，自上而下经营管理零售业务的事业部制管理体制。改造营业网点为零售业务中心，形成以零售业务为主的营销渠道，同时为资产管理、投资咨询等业务板块提供有偿服务。逐步加大总行对跨区域行业客户、系统客户的统一协调，加强行业和区域经济研究，提高为客户进行个性化服务的创新能力以及对大型重点企业、跨区域集团企业的直接公关和维护，试行纵向管理为主的经理管理体制，逐步增强总行对以个金业务为主的各项业务发展的推动作用。
3.3.2健全银行管理中心职能
建立高效强大的管理中心，制定和实施整体战略、统一标准，为业务开展提供战略支持，实现各业务发展的联动效应，保障银行健康发展。
3.3.3设立专门的业务处理中心
通过设立个人清算中心、证券处理中心、审贷核查中心等业务处理中心专业化流程作业，提高整体营运效率。
3.3.4建立健全完善的财务核算体系
专业化的营运管理需要先进的定价体系予以支持，对各业务板块进行有效的成本——收益核算和股东权益分析，准确度量各个业务板块的业绩贡献度，实行有效的考核和激励机制。
3.3.5加快信息技术发展
建立先进的信息系统不仅能帮助银行提高业务拓展和风险控制能力，而且是实行专业化、垂直化管理得的重要前提。
3.3.5加强员工队伍建设
经营管理体制的改革与创新需要高素质的管理团队和比较齐全的人员配置，通过引进、培养和合理的人才流动机制与有效的人才考核机制，形成有效的人才管理机制。
简言之，我国个人金融业务起步较晚，而在各家商业银行纷纷转型的今天，个人金融业务正处于一个上升阶段，大力发展个金业务将成为国内银行增强其竞争力的一种必然选择。
参考文献：
[1]熊继洲.论国有商业银行体制再造[M].中国金融出版社，2004.3.
[2]招商银行研究部商业银行管理前沿[M].中信出版社，2005.8.
[3]金融教学与研究[J].2006年第2期.
摘要：依据我国对WTO的承诺，去年年底全面放开国内金融市场，外资银行将陆续进入，面对其强大的金融业务体系，国内银行应积极发展个人金融业务，切实提高其核心竞争力，来应对外资银行的冲击。
关键词：个人金融业务；发展模式；策略
