电信企业财务管理

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随着电信体制改革的不断深入,企业外部环境对企业内部管理体制提出了更新、更高的要求。为了推动电信企业从粗放经营向集约化经营的根本转变,实现电信企业整体战略目标,必须进行财务管理体制改革。笔者认为,应当大力推进以集中管理为主线的财务管理体制改革,实行省对地市收支两条线管理,进一步推进财务一体化工作。其主要目的是为了科学有效地组织企业财务活动,提高企业的营运能力、盈利能力和偿债能力,保证国有资产保值增值,把资源向优势业务、优势品牌和优势项目集中,形成企业核心能力,达到资源的最佳配置。本文拟结合工作实践,对电信企业的财务集中管理进行初步的分析和探讨。

推行财务集中管理的必要性和紧迫性

财务集中管理是网络型企业普遍推行的模式。电信企业是典型的网络型企业,其网络的全程全网性决定了网络建设必须统一规划,也为集中计费和集中维护提供了可能,因此,绝大多数网络型企业都选择了财务集中管理。

财务集中管理是为满足资本市场要求而采取的必要措施。对于集团型企业来说,无论是集团总部本身还是处于不同层次的成员企业,都应当围绕企业价值最大化这一共同目标来组织企业的财务管理活动。中国电信成功实现海外上市后,国际资本市场要求企业每年收入增长幅度要高于成本费用增长幅度,利润增长幅度要高于收入增长幅度,说到底就是要求企业价值最大化。要实现这一目标,必须注重科学管理,努力提高对现有资源的使用效率,实行财务集中管理无疑是最有效的途经。

财务集中管理是企业优化资源配置、提高企业效益的必然选择。长期以来,我国电信企业的基本生产单元是县局。过去由于过分强调县局生产建设职能的重要性,权力过分下放,使得县局不仅可以组织生产经营,实行独立核算,而且成为投资中心,县局权力很大。各地不顾全局性和整体利益,从局部利益出发,想方设法多从集团中争项目、争资金,盲目投资,造成资源分散,效益低下,不仅浪费了有限的资源,无形中也加大了集团的财务负担,增大了企业的财务风险。随着电信网规模进一步扩大,权力分散导致企业资源分散的弊端日益凸现,资源配置尤显重要,其要求也更新更高。为了消除内耗,必须对各地分散的权力和资源实施有效的集中管理,优化资源配置,以提高企业经济效益,进而全面提升企业价值,实现集团企业的整体战略目标。

财务集中管理是增强企业综合竞争力的重要法宝。电信市场竞争日益加剧,竞争是全方位的,其中成本是决定因素之一,谁拥有成本领先优势谁就掌握着市场竞争的制胜法宝,而成本的高低主要取决于资源集中的程度和有效性。因此,要想赢得市场竞争的主动权,就必须实施有效的财务集中管理。

财务集中管理是实现企业精细化管理的前提和基础。最近,中国电信集团公司为了实现战略目标,提出了精细化管理的要求,要在集团企业内部深化全面预算管理和控制。而要做到这一点,就必须实行财务集中管理,否则各地各自为政,企业集团和省级成员企业缺乏有效的调控能力,企业精细化管理也就缺乏基础,甚至影响集团企业战略目标的实现。因此,从这个意义上说,实行财务集中管理也是实现集团战略目标的必由之路。

电信企业财务集中管理的模式选择和具体思路

(一)电信企业应实行收支两条线的管理模式

财务集中管理模式主要有“收支两条线”和“报账制”等管理模式。笔者认为,从电信企业目前的实际出发,应当选择收支两条线的财务管理模式。这是因为:地市及县电信企业的资产规模、业务收支量、现金流量都很大,业务凭证较多。如实行“报账制”管理模式,仅在凭证传递和报销环节上就要投入大量的人力、物力、财力,而且管理上往往鞭长莫及,收支管理和资产管理难以到位,就会出现效率低下和管理失控的局面。因此,在现有条件下“报账制”管理模式不适用于电信企业的财务集中管理,还是采用“收支两条线”的管理模式较好。

(二)收支两条线模式的具体思路

省对地市实行收支两条线管理是指:地市分公司根据省公司的统一规定在指定银行开设收入、支出、工程三个专用户,地市分公司将全部收入按时足额上交省公司,地市分公司的各项成本费用和工程建设资金由省公司按预算下拨的财务管理方式。

收支两条线财务集中管理的核心是“资金收支两条线”,即:将企业资金划分为收入、成本费用、工程建设三种不同类型来管理,收入资金做到“只进不出,实时上划”,成本费用和工程建设资金做到“预算拨付,总量控制”。

具体思路是:

1.利润的分配与考核

省公司统一调配使用资金,统一核算全省利润,统一汇算全省所得税,地市分公司不进行经营成果分配。

在省对地市实行“收支两条线”管理后,应取消原有“收支差额调整”和“集中资金”的财务分配政策,实行“预算定额包干、收差全缴、亏损递减”的财务分配政策。可控成本费用在省公司下达的年度预算内按规定使用;支差单位的亏损额要逐年减少;省对地市的效绩考核体系也要作相应改变。

2.权限的划分

实行收支两条线的集中管理,应当合理划分省公司与地市分公司的权限。应集中上收到省公司的权限有:

(1)融资权,由省公司统一负责对外借贷;

(2)对外投资权,由省公司统一负责对外投资;

(3)固定资产投资权,除管线和固定资产零星购置外,其他固定资产投资项目由省公司负责统一规划和计划安排;

(4)资金使用权,地市分公司全部收入上交省公司,各项成本费用由省公司预算下拨,固定资产零星购置资金由省公司授权地市分公司切块安排,按限额拨付;管线建设资金由省公司根据全年用户发展计划确定专项资金,并按限额拨付。

(5)经营成果的分配权。

应由地市分公司保留的财务管理权限有:

(1)在省公司授权下,有部分资金的决策权:包括管线建设、零星购置固定资产、修理费等其他付现(可控)成本费用、地方财政拨款或补贴等;

(2)资产管理权:地市分公司负责全区固定资产、低值易耗品、材料等资产的核算和管理工作。

(3)债权债务处理权:包括用户欠费催收和清理等;

(4)地市对县局的其他管理权限,如在省公司核定的预算范围内统筹规划,对县局经营预算、财务预算、资本性支出预算进行再分配和管控等权限。

以上可具体通过银行账户、业务收入、成本费用、资产、投资与在建工程、债权债务等方面管理流程重组来实现权限的调整。

财务集中管理要处理好几个关系

财务集中管理工作涉及权限和利益的调整和再分配,集团内各层级单位和各方面人士都必须统一思想,全面正确认识财务集中管理,努力消除认识上的误区,妥善处理好以下几方面关系:

(一)关于集中管理与授权管理

目前部分基层同志认为实行财务集中管理后权力过分集中到省公司,严重削弱了地市县经营管理者的权力,影响其积极性,阻碍了基层的发展。

笔者认为,省公司是一级法人,实行财务集中管理就是要把财务控制权、决策权集中到省公司,但为了提高效率和效益,在集中的同时,在一定范围内和一定程度上给予地市分公司有原则、有导向的授权。

我省在实施财务集中管理的过程中,始终注意做到“集权有道,授权有序”,从资源和企业整体利益的角度,抓大放小,集中了应该集中的权限,同时充分考虑到基层的积极性,给予基层适当的机动权。如在成本费用的管理上,省公司主要通过全面预算进行总额控制,除在关键性项目上进行分项额度控制外,其他基本由基层在预算额度范围内自由调控。在资本性支出项目上,省公司通过全面预算进行总盘子控制,除省管工程项目和重要的市管工程项目要履行立项并报省公司审批外,一般性市管工程项目在投资预算内基层可根据当地实际情况,在省公司授权范围内自行决定投资项目。因此,可以说我省推行的财务集中管理实现了“集权”与“授权”的统一。