院校内部绩效预算

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【摘要】为保障绩效预算指标的实现,提高高职院校绩效,本文运用综合经济效益模型,结合层次分析法,对高职院校内部绩效预算考核问题进行了探讨。

【关键词】高职院校;绩效预算;绩效考核

近年来,我国高等职业教育蓬勃发展,为现代化建设培养了大量高素质技能型专门人才,对高等教育大众化作出了重要贡献。但随着高职院校办学规模的进一步扩大,教育经费需求与有限教育资源供给之间的矛盾日益突出。建立高职院校内部绩效预算管理系统,能有效提高资金使用效率,对缓解这一矛盾有举足轻重的作用。而绩效预算考核是绩效预算管理系统不可或缺的部分,它既是保障绩效预算指标实现的重要手段,也是进一步改进工作的依据。

一、高职院校内部绩效预算考核的思路

绩效预算考核的目的是判断绩效预算执行结果是否达到相关目标和标准,因而必须有科学的方法作保证。由于高职院校各部门,尤其是教学部门,绩效是多样化的,所以不可能用一两个指标概括整个部门的绩效,指标较多。绩效考核时,往往容易得出单一指标的实现程度,可这些独立的单一指标无法体现部门整体绩效。基于以上原因,笔者认为对高职院校内部预算绩效进行考核,有必要运用综合经济效益评价模型将单一预算绩效指标系统化,得出一个综合的考核结果。所谓综合经济效益评价,就是遵循整体性原则,在分别使用各项指标对总体现象的各个方面进行单因素评价的基础上,对各单项指标的评价结果进行综合,将总体各方面的特征用一个指标表示出来,用以对经济现象的状态作出全面、统一的判断。在实际工作中,一般按四个步骤进行:首先,设置一套能全面反映高职院校内部各部门各个方面的指标体系;其次,确定评价标准,作为考核的基本依据;再次,将各项指标与评价标准进行比较,分别对现象的各个方面进行单因素考核;最后,用指数法对各项指标的考核结果进行汇总,形成一个全面反映预算绩效的综合考核数值。

用指数法得出综合考核数值时,必须确定考核指标体系权重。层次分析法(AHP)是解决这一问题行之有效的方法。它是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次,并在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂上世纪70年代初应用网络系统理论和多目标综合评价方法,提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法实用性强、计算简单、容易操作、适用于结构较为复杂,准则较多而且不易量化的决策问题。它可以紧密地和决策者的主观判断及推理联系起来,对决策者的推理过程进行量化的描述,可以避免决策者在结构复杂和准则较多时产生逻辑推理上的失误。高职院校的教学部门,绩效具有多维性的特点,因而绩效指标权重很难直接客观测量,应用层次分析法来确定各因素的权重,解决绩效考核问题是比较适用的。

二、高职院校内部绩效预算考核方法的运用

这里以某高职院校N学院教学部门——管理系为例,运用综合经济效益模型,结合层次分析法进行预算绩效考核。

(一)确定绩效预算考核指标体系和标准

在绩效预算指标体系设计里我们运用平衡计分卡的基本理念,结合高职高专人才培养水平评估指标体系,以总体目标为出发点,从财务、客户、内部运作和发展四个维度对N学院的绩效指标进行了总体设计;然后各个部门再根据自身特点和定位提取其关键指标,形成一整套的指标体系。这一指标体系既编制预算的出发点,也是绩效预算考核的指标体系。N学院管理系的定位是在保证教学质量的前提下重点发展专业,采用专业领先战略。因而该系应以该定位为前提,从总指标体系中提取关键绩效指标作为该系的考核指标。

在选定关键指标后就要对其赋值,该值既是确定行动方案和制定预算的依据,也是绩效预算考核的标准。绩效预算考核的标准,是指作为比较和衡量预算绩效好坏程度的尺度。依据不同的尺度,考核的结论也往往不同。常用的考核标准有计划标准、历史标准和社会标准。我们选用计划标准,在制定计划标准时考虑社会和历史水平。在对关键指标赋值时,对与高职高专院校人才培养工作水平有关的指标参考社会标准,即高职高专人才培养水平达到优秀的标准;其余考虑历史水平,比历史水平略有增长。

该系提取的关键指标及赋值情况如表1(表中标*的为社会标准,其余为考虑历史水平赋值)。

表1中发展维度指标中的“院省部级课题立项数”和“院省级以上优秀教学成果”,1个院级折合为1个,1个省部级折合为2个。

(二)利用层次分析法,确定考核指标体系权重

1.根据相对优先次序,构建第一层次判断矩阵由考核小组根据该部门的特征和定位,对财务、客户、内部运作和发展四个维度在预算绩效中的重要性进行两两比较。为了使各元素之间进行两两比较得到量化的判断矩阵,参照有关心理学的研究成果,引入了下列的标度指标及含义(表2)。

鉴于管理系的定位,与专业建设的相关度较大的发展维度指标最重要,客户和财务指标其次,而内部运作指标重要性更低,据此可建立判断矩阵如表3。

表3中权重系数的确定:

发展=(1/1.866+3/5.333+3/5.333+5/12)/4=0.52

客户=(0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12)/4=0.20

财务=(0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12)/4=0.20

内部运作=(0.2/1.866+0.333/5.333+0.333/5.333+1/12)/4=0.08

根据以上计算结果,经综合考虑,发展、客户、财务和内部运作的权重系数最终确定为0.50、0.20、0.20、0.10。

2.构建第二层次判断矩阵

同理,分别对四个维度下的关键绩效指标建立判断矩阵。对发展维度下的关键指标建立判断矩阵如表4。

表4中权重系数的确定:

双师型教师比率=(1/16.666+3/26+3/26+0.333/9.733

+0.2/4.819+0.143/1.898)/6=0.07

硕士学位比例=(0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/4.819+0.111/1.898)/6=0.04

高级职称比例=(0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/2.152+0.111/1.898)/6=0.04

公开数=(3/16.666+5/26+5/26+1/9.733+0.333/4.819

+0.2/1.898)/6=0.14

省部级课题立项数=(5/16.666+7/26+7/26+3/9.733+1/4.819

+0.333/1.898)/6=0.25

省级以上优秀教学成果=(7/16.666+9/26+9/26+5/8.733

+3/4.819+1/1.898)/6=0.46

同理,其他维度下的关键绩效指标权重也可分别算出。

(三)进行单因素考核,汇总计算绩效预算综合考核数值

首先,将各项预算绩效指标报告期的实际水平与考核标准对比,计算出该项指标的指数。计算公式为:某项指标指数=该指标实际水平/该指标标准水平。其次,将各指标重要程度的权数乘以该指标的权数,得出该系每一指标的得分。最后将每一指标的得分加和,得出综合预算绩效指标,即该系考虑各指标实现程度的综合考核得分,根据得分结果衡量该系绩效。

整理的管理系绩效预算综合考核指标体系各指标权数、、单因素考核结果及综合考核数值如表5所示。

表5中:③=①×②;当实际数值≥考核标准时,得分为满分;当实际数值≤考核标准时,计算公式为⑥=(⑤/④)×③。

三、高职院校内部绩效预算考核应注意的问题

(一)要重视考核结果应用,并注重与激励相衔接

考核和奖惩是预算管理的生命线,只有通过科学合理的考核和赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。高职院校应当在对预算编制准确性和及时性、预算完成情况进行考核的基础上,肯定业绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。高职院校可根据自身的实际情况,结合对各部门的考核,制定相应的配套奖惩措施。一方面,对预算绩效良好的部门给予一定的精神和物质上的奖励;另一方面,对绩效较差的部门,处以一定的惩罚,如对其进行批评、取消该部门的评优资格、在下年度该部门的预算中扣除一定的额度等。通过考核与奖惩的结合,可以充分调动高职院校内部各方面绩效管理的积极性,更好地做好高职院校预算管理工作。

(二)加强预算绩效的反馈

绩效预算管理作为一种有效的管理手段,它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施,更重要的意义在于它能为高职院校提供一个促进预算工作改进和绩效提高的信号。绩效考核的结果如果不进行反馈,耗费了大量人力和物力的整个绩效考核相当于没有进行。这与高职院校最终想要的结果大相径庭。因此,不能忽视考核结果反馈在整个绩效预算管理中的作用。高职院校应将结果反馈给每一个部门和每一位教职员工,让教职员工将考核结果与相关自己的责任与付出联系起来。这样才能扬长避短,不断地提高自己,从而提高预算管理水平。在绩效反馈阶段,如果绩效考核发现了绩效低下的问题,最重要的是找出原因,进行进一步的反馈。

【参考文献】

[1]王同孝.高等学校预算绩效评价体系应用研究[J].会计之友,2008.3.

[2]张友棠.大学综合绩效的预算模式及运作流程设计[J].武汉理工大学学报,2008.1.

[3]高职高专院校人才培养工作水平评估方案.2004.