经营审计

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一、中国石油内部审计的机制

中国石油总部设有九个部门，其中包括独立设置的审计部。审计部由黄炎总裁直接领导。黄总对内部审计工作非常重视，公司内部审计的定位、发展目标、职能、机构、人才配置、年度工作计划、经费预算，都是总裁亲自提出和审批。他不但定期听取内审工作汇报，而且直接安排重点审计项目，提出要求，对重要审计建议批示有关部门落实，从而保证了公司内部审计地位和应有的作用的发挥。总部审计部规定员10人，设正副总经理和两个处，主要职责是提出并执行公司内审发展规划，年度工作计划，组织公司的重点审计，指导地区公司的审计，提出公司内审工作标准。公司审计委员会和监事会对内审工作也给予领导和指导，他们每年两次听取审计部的工作汇报。中国石油除在总部设有审计部外，在49个大地区公司设有内审机构。公司现有专职内部审计人员600多人，其中一半以上的人员具有本科以上学历或中级以上职称。公司两级审计部门负责对同级及其所属组织的经营管理活动实施审计。2000年共完成各类审计1000多项，其中主要内容为经营管理审计。通过这些审计活动，发现和总结了一些好的管理经验，取得了巨大的经济成果，同时发现了一些偏离组织经营目标、内控制度不健全、遵循符合性差的行为以及核算方面的违规问题，向管理者提供了信息和建议，大部分被接受采纳，同时揭露了一些舞弊行为和人员。内部审计工作在各级领导和业务部门的重视和支持下，在加强和改进管理，保障公司经营目标的实现等方面均发挥了重要作用。去年的内部审计工作得到了公司总裁和审计委员会主任佛朗哥先生的高度评价，监事会表示满意。

为更好地发挥内部审计在公司监控体系中的作用，中国石油内部审计，依据公司建立现代企业制度的要求，正在探索新的管理机制。首先我们将中国石油内部审计，定位于公司内部的一种独立的咨询、评价、控制和监督活动。它通过系统规范的方法审查、评价公司各级组织经营活动及目标实现、内部控制制度建立执行、资源利用状况并提供相关的分析、建议和忠告，协助监督管理人员认真履行职责。内部审计的目的是促进有效地控制成本，改善经营管理，规避经营风险，增加公司价值。公司的内部审计在管理机制方面正在逐步建立以“服务内向性”为基本原则，以“全面审计，突出重点”为方针，以经营审计为主要内容，以事前、事中审计为主要方式，执行与国际接轨的内部审计标准，建成适度集中与分散相结合的组织结构，在整体上实现高层次、高效率滴水平审计的管理机制。目标是通过三至五年的努力，使中国石油的内部审计达到国际同类公司的水平。为适应和配合这一机制的建立和运行，我们正在抓紧做三项基础工作，一是建立一个与国际接轨的内部审计标准体系；二是公司现代内部审计机制理论与实际的研究，此项研究已完成开题报告，作为软科学项目立项，经费和承担研究的单位人员都已落实，研究工作即将全面启动；三是建立公司内部审计的信息网络系统，目标是实现远程审计，此项工作的初步设计已经通过了专家委员会的评估，经费也初步落实，即将进入详细设计阶段。另外，通过实践使我们认识到，开展现代内部审计的关键是人才。为此，我们正编制公司内部审计人才发展计划，并将纳入公司总体人才发展战略规划中，计划的核心是提高审计人员的素质和优化审计队伍的知识结构。计划采用调整和培训相结合的办法，使人员的整体文化基础和操作能力要有大的提高，本科以上学历者要占大多数；要培训100名主审，主审的标准是能高水平的组织实施现代内部审计，还要培养国际内审师。队伍的知识结构是逐步向财会、经营、工程技术、IT人员的比例三、三、三、一的方向发展。

二、以经营审计为主题在参与中发挥内审优势

过去我们对审计的独立性理解不够全面，过分强调超脱，觉得只有超脱才算独立。因此造成内部审计不了解企业的经营管理情况，审计选项不准、效果不佳；审计人员总想着超脱，被审计单位则觉得是他们干我们看，专挑毛病，他干完我去审计搞事后算账，双方关系不协调，所以审计难的现象总是得不到彻底扭转。另外，超脱不参与也就只能是搞事后审计，这样，即使发现了经营管理中的缺陷和问题，大多是时过境迁损失早已形成。必然造成处理难。内部审计相对于外部审计的优势，就在于它扎根于企业内部，片面强调超脱把自己的优势丢了。所以，我们提出要适度参与，要深入到经营管理中去。要求各级审计组织，努力实践和探索参与的切入点和“度”。

关于参与的切入点，总结我们一年多来的实践，可以归纳为三个环节。

第一个环节是在经营活动策划阶段。如年度财务预算、生产、科技发展计划、招标标底的编制过程，政策规章制度的制定过程，各种经济合同的策划签定等等，这一阶段介入参与，主要是收集掌握各项经营活动的目的、目标，评价各种业绩的标准。经营审计的范围基本包括了经营活动的所有方面，收集掌握合理的标准对经营审计的成败至关重要，因为没有一个比较的标准对经营活动的评价是无法进行的。单纯的财务审计，评价财务账表的标准是公认的会计原则，而评价经营活动的标准是由管理当局负责提出和设计的，所以收集掌握用以比较和评价当期成果的标准，就成为这一介入的重要内容。同时还应收集提出制订各种政策、制度的依据，各级管理人员应负的职责等等，这时的参与一是向管理当局提供咨询，以防止其政策、规定、方法程序存在不符合法律、法规的内容，二是为今后的评价、建议作好基础准备。

第二个环节是在经营活动的实施阶段切入。如，定期对被审计单位的预算执行情况，经营目标的实现情况，通过深入基层进行了解，对工程建设项目进行跟踪，对被审计单位的内控制度进行间断性的测评，参与关联交易及其它经济合同检查等等。在这一阶段参与，主要是跟踪收集经营管理活动的有关信息资料，及时发现是否存在偏离经营目标的情况，是否存在或潜伏存在内外环境的变化，各种内控制度是否得到遵循等等。然后确定审计项目实施审计，审计中要使用分析性审计程序，对信息资料进行研究。主要包括：本期资料与前期的对比；本期资料与预算资料的对比；财务资料与有关的非财务资料的关系研究；资料要素之间的关系的研究；本组织资料与其他单位类似资料的对比。

第三个有利的切入环节是通过内控制度评审介入。过去内控制度评审一般是社会审计用来确定是采用抽查还是详查，以及样本规模的方法和程序，目的是减少审计风险，节约审计成本。我们在实践中已将内控制度评审的目的扩大，主要是通过内控制度评审，检查评价管理者的尽职尽责情况，规避企业风险，推进规范化管理，保证经营目标实现等等。所以内控制度评审已作为重要审计内容，而且安排的比例在不断加大。通过实践还感到内控制度评审，也是一个十分有利的参与的切入点。通过内控制度评审，能够对被审计单位更深入的了解，更确切地选择审计重点，审计后作出的评价和建议就更有针对性，就能在更广的范围和深度上发挥作用。例如，总部审计部实施的对总部财务部内控制度评审，审计中通过查阅有关制度资料和分析研究，从整体上找出了健全性方面的不足，财务部认为对他们促进很大。审后很短的时间内，财务部就相继补充完善了五个方面的制度。在这个审计报告上，总裁批示要我们对总部机关其他部门都审一遍。又例如，去年大庆审计处对该公司财务结算中心内控系统的审计，提出了该系统存在不必要的审批层次过多、致使结算时间过长等3个设计缺陷和1个控制的盲点。大庆公司的主要领导，财务、安全部门对这一审计十分重视，并认真抓整改。这次审计不但推进了结算效率的提高，而且防范了重大风险。

在参与经营管理的过程中，我们注意在三个层次上努力发挥内部审计的优势。一是抓好作业链的参与和审计。作业链是经营活动的最基础的层面，一般是车间和班组的经营活动，参与的主要工作是写实调查人、财、物的消耗，对工程结算进行审计等。在参与中寻找降耗的潜力，如各种资料、动力、设备，最节约的使用方法，发现跑冒、滴、漏无效损耗等。这个层次的参与和审计，主要做好评价各类定额是否先进，各项预算是否合理，为评价组织经营目标实现情况打好基础。过去我们在这个层次上投入的审计力量是很大的，但这个层次对挖掘企业效益的潜力还是较小，所以审计的重点正在向第二个层次价值链转移。我们所称的价值链，即各项经营管理活动的收入或支出形成价值的过程。主要是设计阶段，概、预算的编制阶段，产品的定价，各种业务合同的标的测算编制过程等。在这一阶段审计参与主要是审查超标准、超功能设计、概算预算质量，进行采购比价审计和合同审计等等。