内部审计科学发展认识与思考
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[摘要]内部审计要发挥监督、咨询、评价功能作用，促进问题整改，提高公司治理水平，就要准确定位，加强研究，加强审计队伍和人才队伍建设，从而推动审计自身的科学发展，进而推动组织的科学发展，并为其增加价值。
安然事件发生以后，内部审计继董事会、高级管理层、外部审计之后，成为公司治理的“四大基石”之一。我国的内部审计工作起步较晚，目前多数仍然处在制度导向和管理控制导向审计阶段，一些发展较好的企业探索开展了风险与战略导向审计。在当前经济发展进入新常态，全面深化改革的大背景下，进一步推进内部审计的科学发展，需要处理好五个关系，解决好五个问题。这样内部审计才能更好地参与公司治理，有效地发挥监督评价作用。
一、在审计内容上，处理好“有为”与“不为”的关系，解决好范围的问题
“无为”是“无不为”的保障，“无为”不是不作为，而是要遵照历史的法则和事务的规律去办事，抓住重点，抓住关键，要克服随意性，不要刻意妄为，不要胡作非为。只有“无为”，才能更好地“无不为”。只有搞清哪些要“不为”，才能更好地“有为”。要做到这一点，就要站到组织的全局和大局考虑问题。GE公司有一条著名的审计理念：我们帮助董事长、总经理想问题，做董事长、总经理想做的事。核心是重新认识审计职责，思考并梳理职能，明确方向，突出重点，哪些领域要有为，哪些领域要有不为。要处理好这两个关系，审计业务要明确哪些能做，哪些暂不做，哪些不能做。具体来说，就是哪些业务必须干，而且要干好；哪些业务要加大力度，深入推进；重点是什么，一般是什么？当前要做好什么，长远要着眼什么？哪些业务要保，哪些业务要进，哪些业务不能轻易退出，进而把有限的人力资源投入到重点的、公司领导特别关注的工作中去，投入到问题多、风险大、权利集中的单位、领域、环节和岗位上去。诸如主要领导干部职责履行和关键岗位用权的监督，重大投融资获得、重大工程、大额资金运作、贸易、采购、招投标等方面，而不能“眉毛胡子一把抓”。要按照正确的方向和重点持续向前，一以贯之，把该“有为”的事情真正做好。即使审计需求再多，也不能手忙脚乱，朝令夕改。
二、在审计职能发挥上，处理好“无过”与“无不及”的关系，解决好程度的问题
“不及”就是没有达到应该达到的标准和程度，“无不及”就是内部审计的作用要发挥出来，最起码要满足公司监管的要求和运营需要，发挥出应有的作用，体现出内部审计的价值和功能。国内外的实践均已证明，内部审计对公司治理和提高管控能力不可或缺，内部审计作用是否发挥到位，对提高公司管理水平、促进规范运营起着重要作用。如果做得不及，即没有达到要求，或者质量不高，审计职能作用没有发挥出来，将影响审计的地位和权威。同时，要正确定位，恰如其分地发挥作用。事实上，有些情况下，过了反而不如不及，即过犹不及。就像炒菜，如果只是烧到了八成、九成熟，虽然有一点生，但是还可以吃，或者可以回锅再继续炒到十成熟。但是，如果烧过了头，炒糊了，再拿给人家吃，菜变成了苦的，一方面没法下咽，同时也失掉了改进的可能。总理在2014年12月25日接见出席2014年全国审计工作先进集体和先进个人讲话时指出：“审计工作要做到监督不缺位，履职不越位，用权不错位，增强审计的公信力”。总理的讲话要求很高，富有深意，是内部审计正确履职和扎实开展工作的有力指导。内部审计是监督力量的重要组成部分，不是监督工作的全部，这是内部审计应把握好的战略定位。开展内部审计工作要处理好无过与无不及的关系，要恰当、适当、适度，恰到好处。
三、在审计业务管理上，处理好“继承发扬”与“学习创新”的关系，解决好融合的问题
新中国的内部审计已有30多年的发展历史，在理论和实践上都取得了重大的进步，但与发达国家比，在一些方面仍有一定的差距。我们要研究借鉴发达国家一些国际著名公司内部审计好的经验，并结合我们的实际进行消化、吸收和创新。如壳牌石油的内部审计工作在很多方面都可以作为我们的参考和借鉴。壳牌石油执行的是风险导向内部审计，一般将审计发现的风险按照严重、高、中、低四级进行排序。其审计发现是基于对业务控制进行风险评估结果来披露的，低风险的审计发现不出现在审计报告中，通常以面谈沟通方式单独与被审计单位管理层交流。壳牌石油内部审计主要定位于提供咨询服务，包括项目评估、IT审核、HSE审核（健康安全和环境管理体系起源于壳牌）等，内部审计目标往往放在对企业运营和管理是否建立在一个基于风险的业务控制框架上做出评估，主要评估业务控制框架是否建立、健全，该框架是否为企业实现其业务目标提供合理的保障，如是否配置了有效的资源，并按目标、计划执行。审计突出关注的问题点包括工作流程、程序、制度是否建立起来？已有的制度、流程等是否合理，是否得到遵守和执行？公司管理和控制有效性如何等。壳牌石油将审计发现的问题由审计人员按照工作态度、习惯、理念、能力、制度等进行分类，然后提出包括培训在内等具有针对性的具体纠正措施。对于在审计中查出的一些不规范行为，审计人员会在审计报告中列举实例，并要求限期整改，直到满意为止。进入审计报告的审计发现要列出清单，写明审计发现问题所在单位和岗位，审计发现的风险等级、整改责任人等。由管理层对审计发现提出整改措施、整改责任人和整改时间，一般都要在审计报告中予以明确。
四、在推动改进完善上，处理好对事与对人的关系，解决好管控的问题
企业要持续发展，合法合规经营是前提，各个层级都要遵守。通过这些年审计发现的问题看，有一种现象值得注意。目前，在整改和提高方面，存在“两多两少”的问题。即对事多，对人少；对基层多，对上级少。从公司层面来看，对以往审计发现问题的处理和整改，往往是就事论事，缺少深层次和全面系统的分析，相关单位、部门缺少、甚至没有对造成问题的原因做全面、系统、深入的研究，因而还缺少从根本上找到解决问题的长久思路和措施、方法，这是导致屡查屡犯的重要原因之一。与此同时，忽略了对人的因素的查找和研究。总的来说，有的问题确实是客观原因造成的，有的问题与人的因素直接相关。审计发现的问题，要深入分析是什么原因造成的，客观地评价问题原因，客观地评价人员的责任，作出公正的令人信服的处理决定。而事实上，每件事都是人做的。就是有了制度，能不能执行得好，还要重视选人和用人。特别应加强领导班子建设。用好了一个人，用对了一个人，可以振兴一个企业乃至一个行业。但是，如果用错了一个人，或者用了不该用的人，可能葬送了一个企业，也可能毁掉一个行业。因此，企业在选什么人，用什么人这方面加大考核力度，让全体员工感到公平、正义，看到希望。这是干好一项工作成败与否的关键。
五、在队伍建设上，处理好审计
团队发展与个人成长的关系，解决好能力的问题做好任何一项事业，干好任何一项工作，都离不开团队的共同奋斗。因此，团队的建设与发展始终是组织建设的一个重点。无论中外，无论古今，都不例外。在团队发展的同时，个人也要成长。如果没有个人的成长，就不可能有团队的发展，也就是说没有个人的成长，团队建设不可能真正搞好。二者是相辅相成，相互促进的关系。反之，如果没有团队的发展，也同样不可能有个人的成长。因此，在做好业务工作的同时，要处理好团队发展与员工个人成长的关系，使二者协同前进。下属当然要全力支持领导的工作，同时领导也要多给下属创造成长的空间，提供发展机会。内部审计人员当然也希望企业领导能够多创造成长空间和成长机会。GE公司审计人员流动性好，成长性好，在公司中级财务经理中，约有60%是审计部门输送的，在审计部门工作过或者具有审计工作背景。每年离开审计部门到其他单位岗位工作的，40%的人员升为中级管理者。这些做法值得研究和借鉴。
作者:李永军 单位:中国石油天然气集团公司审计部
