金融经济危机风险管理

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摘要：近一年，美国金融危机，美元、欧元纷纷贬值，全球经济衰退，股市动荡，石油、粮食等大宗商品价格剧烈震荡，银行信贷紧缩，人民币升值，原材料成本上涨，人工成本上升，环境恶化与绿色环保的冲突等各种发展中的问题纷纷涌现。导致全球买方市场需求大幅下降，企业生产能力过剩，金融危机已转变为严重的经济危机，所有的企业都要面向国际市场这样一个大环境，因此企业所面临的风险不断的增加。

关键词：金融危机经济危机企业风险

美国金融海啸波涛汹涌，席卷全球，根据目前形势来看，已经演变为更加剧烈的经济危机，华尔街的恐慌从3月中旬美国第五大投行贝尔斯登的倒闭开始，在经历了多家州立银行倒闭、两房公司陷入困境、以及雷曼兄弟破产、美林被收购之后，似乎仍然没有达到顶峰，因为人们发现金融风波对实体经济的影响也在逐步扩大，中国在这场经济危机中不可能独善其身，同样受到重大影响。北京大学中国经济研究中心教授宋国青认为，从8月份到现在的情况来看，中国经济可能将很快走向通货紧缩。宋国青称，CPI同比往下走，从8月份到现在来看，将很快走向通货紧缩，从9月份的数据上看，大宗商品煤炭、钢铁、建材等价格跌势持续。8月份我国用电量实际增长出现了非常明显的下滑，江苏、山东这两个对我国GDP增长贡献较大的省，用电量最大增幅只有0.3%，上海已经是负增长。十一之后史无前例的中小企业“倒闭潮”也有愈演愈烈之势，仅以广东省东莞市为例，在经历了年初新《劳动合同法》带来的冲击之后，又陷入了原材料价格上涨、成本大幅增加、资金紧张的困境，截至9月底，东莞倒闭的企业大大小小或已逾万家。而其他勉强支撑下来的企业目前除了资金短缺，又要面对订单匮乏的新困境。由于全球经济的下行态势，外向型企业出口订单景气度回落而国内需求又很难弥补这一缺口，产品毛利率大幅下降，现在这种势头持续蔓延。

据权威机构调查，企业所面临的风险高达1100种之多，特别是全球经济危机的加剧，政策错位、战略迷失、融资艰难、管理困惑、人才流失、现金流困难、客诉增加、销售不畅、文化瓶颈、品牌危机、媒体的负面报道等危机扑面而来，企业进入了一个前所未有的时代。企业必须正视和理性分析目前所存在的危机和隐性风险，增加企业抗风险能力，能够安全的“过冬”。

一、“冬天”来临之际企业该如何应对：

1、树立危机意识；2、重新审视原来的管理模式和思想；3、审视自身的战略资产和核心竞争力4、结构上的升级；5、“冬天”不是蛰伏而是自身内部的优化调整；6、资源整合特别是现金流的整合；7、开源节流；8、在危机中寻找机会。

二、经济危机下建立企业风险管理和危机管理体系

1、经济危机来临之际，世界各个组织和国家都会出台一系列的政策去应对，因此企业应该及时了解并紧跟形势；

在全球化的时代，发达国家引发的危机，也同样让发展中国家深受其害。世界银行行长佐利克表示，除金融危机和全球经济放缓等不利因素外，许多发展中国家还受到能源和粮食价格飙升的冲击，这加剧了发展中国家的经济困难。在今年IMF和世行年会期间，许多发展中国家代表强调，由发达国家引发的金融危机让发展中国家面临双重打击，一方面援助资金更难获得，另一方面出口出现下降。一些国家则强调，它们目前遭受的困境“并非自己的过错”，对这种困境它们根本没有足够准备。

面对持续的经济下滑和萧条，市场的不景气，作为企业主，需要加强对支出项目的管理。降低浪费，提高效率，减少支出。这是一般人都知道的道理。可是，应该怎么减少支出呢？首先，要提高对自己的员工的教育。日本有一个著名的企业家说过：对于员工，请忘记教育的成本。企业的员工不同于企业家，对于工作的认真态度肯定没有企业家那么用心。这就要求我们的企业家要反复耐心的教导员工。即使员工一直犯同一个错误，每一次的提醒都要象第一次的提醒那样认真仔细，直到员工真正改掉那个错误为止。采取＂我已经是第N次教育你了，你怎么记不住呢＂这种态度是不可以的。为何要这样做能？因为员工在工作中，每犯一次错误，就会增加生产成本。员工的会把生产工具损坏，把工作程序搞错，这都是生产的成本的增加。一个好的企业，一定需要好的员工。好的员工，才能减低生产成本。

其次，就是加强企业的财务管理。对于企业家来说，可以做出一个财政预算，然后根据根据企业的财政预算，结合下一年的经济形式，来总结出企业是否可能存在巨大的风险。同时，需要加强应收帐款的管理，保持自己的财会状况的健康。

2、企业整体的组织体系根据形势进行调整；从内部组织体系和管理平台的角度，要提升整个团队的工作效率和组织效益，需要针对以上三个层次问题多管齐下：

首先、明确的目标体系：建立一套从企业整体发展战略到每个人岗位具体工作目标的贯彻到底的管理机制和管理方法。

要提升组织的整体运行效率，必须引导团队中每个成员充分认识到自己的工作和行为必须符合企业的整体战略目标，将自己岗位职能的发挥和日常工作目标与公司战略目标紧密联系起来，对应起来，并充分认识到只有这样才能真正提高个体的工作效率，符合自身的根本利益。管理上必须将每一项具体的改革举措与企业的战略目标严格挂起钩来，建立起将企业战略目标分解为每个人的日常工作目标、并使之及时相互反馈的正向调节机制。其次，充分的弹性原则：围绕组织根本目标和基本管理规则最大灵活性的设计企业组织运行体系。在外部环境和市场形势具有更大不确定性、变化加剧的背景下，企业出于竞争和发展的需要，必须随时能够调整内部管理模式。因此在组织结构和人员方面的变动将快于已往任何时期。对任何一个企业来说，最有效的管理不是最标准最理想的管理，而是最适应企业发展需要的管理。从管理上，最适应企业需要的管理模式应该是最灵活的管理方式，只有使组织的机体变得更灵活，企业整体抗风险的能力才会更强，企业内在生机与活力才能体现得更充分。再次，彻底的激励机制：在管理运营制度化安排和文化建设中贯彻基本的激励原则和强化激励效果。

3、适时调整企业战略；战略解决企业发展方向是公认的。企业是实体，经营是实践活动。实体的发展与实践活动的发展不同。实体的发展方向也与实践活动的发展方向不同。企业的发展包括经营的发展，但不限于经营的发展。经营只是企业生存发展的手段与环境的联系渠道和方法。企业发展是经营发展的目的。如同姚明的发展不等于姚明球技的发展。投资者的利益是通过企业的发展和经营的发展得到的，没有企业的发展就得不到经营发展带来的收益。这是很一般的常识道理。若战略管理理论违背了一般常识，它的正确性应予质疑。对于任何企业来讲，都要有发展方向和任务方向，缺一不可。但是对于竞争性企业仅有发展方向和任务方向还不够，还要有战略方向。战略方向处于发展方向和任务方向中间综合位置。因为在竞争中，竞争作为条件，制约企业的实践。企业的发展不会直线向前，总要随竞争形势和条件的变化曲折向前，不仅是弯曲，波浪发展，而且可能要折回。这就决定了要有战略方向作为任务方向的指导。战略方向是企业在竞争发展中的战略目的决定的。在特定战略目的的指导下，按各种竞争关系的复杂和环境条件的变化，可以有一个到三个战略方向。战略方向要符合于发展方向的要求，一定地反映发展方向，但不直接等同发展方向。战略方向要指导任务方向，指导各个任务按各种竞争条件统一到企业的本体在一定时期的发展中，指导各个任务方向在竞争中互相协调。在现实中常常出些一些企业经营运行得不错，任务指标完成得也好，却突然出了大问题，很可能是由于各任务的发展方向和速度不协调不统一，缺少战略方向的指导。如当年实达电脑的失误，表现出经营任务与改革任务的发展不协调，后者对前者的冲击很大。

4、资本运营体系调整；企业资本的优化配置要处理好四个关系：一是资本的产业结构关系。企业通过多个产业的投资，既可以避免单一行业经营的风险，又可实现资本的优化组合。二是资本的产品结构关系。在企业发展过程中，要根据市场需求和竞争态势将资本投放在不同的产品上，使不同的产品满足不同层次顾客的需求。三是资本的空间结构关系。企业应考虑不同地域的资源条件、自然条件、投资环境和市场需求，调整企业的经营战略。四是资本的风险结构关系。资本收益总是和一定的风险相关的。因此，要注意投资的安全性。首先，要实行投资主体多元化，通过合资、合作等办法吸引多个投资者联合进行项目投资，共同分享利益，分担损失风险；其次，要保持合理的资产负债率；再次，进行投资的风险组合。投资要在不同的产业，不同风险的项目间进行组合，既保证资本的安全性，又保证资本的增值性。使之做到：运行协调、供求平衡、资产流动和风险适度。

5、人力资源策略调整；第一.建立竞争性企业文化，加强员工危机感。在奖金上做文章，使其随市场而动调整支出总额；同时强调内部分配的差异性。籍此在给员工心理上灌输竞争意识同时加强个人的危机感。第二.重新设置公司的架构并对岗位进行调整，建立完整的基于市场变化的岗位绩效薪酬体系在充分考虑更好地接近市场及顾客的同时，适当提高研发、技术、销售人员的比重，压缩管理人员数量，建立起客户导向型的企业，以更快速度获取消费者的需求并迅速转为其需要的产品、以更合理的价格、更稳定的质量打开市场。第三.建立完整的绩效管理体系，根据企业经营期望和战略，制定出公司的目标指标，将公司目标指标分解到部门和岗位。制定目标指标时与管理者、被考核者充分沟通并制定所奖金挂钩的奖惩体系。第四.认真开展员工培训与开发。将培训当成一种投资，增加培训费用并配备必要的人员和设备，大力加强内训辅之以必要的外训，不断提高现有员工的素质和技能、业务水平。重视新员工的培训与引导，使培训成为一种吸引并留住人才的手段。

6、财务体系；公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化。根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果；制定财务基础管理制度，规范财务工作。企业财务核算工作需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管理事业部，需要及时地服务决策提高企业的竞争能力等，通过对管理需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的方向。

7、研发、质量保证体系：有条件的企业要建立自己的研发机构,面向市场调整产品结构,不断开发新产品,提高市场竞争力。

8、产品结构体系；

产品结构调整是产品多样化企业经常遇到的问题，在战略安排中亦成为不可缺少的组成部分。产品结构调整不仅仅是企业追求最佳产品组合和多利目标的一种战略措施，而且也是顾客需求变化，产业结构调整，经济布局变化，企业内部条件改变等多种因素共同作用的产物。经济贸易全球化和市场经济的日臻完善使资本的营利模式愈加呈现多样性。多层次的产品结构调整总是与不同规模的资本运营相关。任何产品结构调整行为都与资本运营相关。产品结构调整的目的，就是在战略安排下，以资本运营为基础，通过技术和管理推动，调整产品组合，实现资本/相关者利益目标。

9、市场战略；（1）树立过冬的意识。（2）组织治理要高效

（3）寒风阵阵，什么是企业过冬的棉袄？——找准“价值占位”

（4）审视自身的战略资产和核心竞争力

（5）结构上的升级与方式上的转变

（6）提高企业自主创新能力，增强产品市场竞争力

（7）创新才是硬道理

（8）重新审视原来的管理模式和思想

（9）练好＂内功＂

（10）积极拓展融资方式，改善融资环境

（11）用低成本的方法，节省开支，活着比什么都重要

（12）加强现金流管理，控制经营风险，保证资金链健康

（13）控制成本，确保盈利

（14）收缩战线，建立根据地，强调投入产出比

10、公共关系；美国管理学家西蒙说：“管理就是决策，而决策的前提正是信息”。企业每时每刻都会遇到大量的问题，市场需要产品质量、产品开发、新技术方向、竞争者动向、潜在危险、企业形象等方面的信息，不断传递给企业领导，要求领导者做出及时而有效地决策。因此，现代企业把公共关系信息的获取划入企划之中，成为企业活动不可缺少的组成部分。公共关系部门就是要利用各种渠道和网络搜集与企业发展有关的一切信息，为企业决策科学化提供强有力的保证。搜集信息包括企业战略环境信息、产品声誉信息及企业形象信息等。

11、国际化战略。

企业只有在经济危机中不断地调整，采取非常规的手段。降低各项成本，增加自身的抗风险能力，才能为经济复苏期打下了良好的基础。企业就必须调整短期运营策略与思路，不应该过多强调利润为王，而应该强调规模为王，可以不多赚钱、少赚钱、不赚钱，甚至可以允许一定程度的亏损，但市场份额一定要提高，从而最大限度摊薄成本，并进一步巩固和强化市场地位。希望企业充分评估这次经济危机带来的各方面风险危害，尽量保持良好的现金流，做好风险管理，以平安度过本次危机。