外商业银行资产客户选择经验

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内容提要：他山之石，可以攻玉。尽管世界各国、各地的经济条件不同，政策环境殊异，选择优质资产客户的趋利性、风险性、市场自发性及历史过程性也就决定世界各国、各地的商业银行选择优质资产客户的作法有别、方式各异。但是，如果能探讨它的成因和发展，总结各国的成功经验，发现选择优质资产客户的科学规律，那么就可以帮助我们更好面对国内的问题和教训，建立和完善我国商业银行优质资产客户选择体系。

关键词：商业银行借鉴客户选择

一、美国商业银行优质资产客户选择的经验

（一）、选择优质资产客户的标准各具特色

美国的商业银行包括在联邦当局注册的国民银行和在州政府注册的州银行。这种独特的二重性银行制度反映了美国政治结构中的制衡与分权特征及各州政府在管理经济活动中的重要作用，也使得商业银行选择优质资产客户的标准各具特色，发展方向不尽相同。美国的商业银行成千上万，市场定位各不相同，对目标客户的选择千差万别，各自拥有相对独立的基本客户群，不存在扎堆现象。随着《1999金融服务现代化法案》的通过和实施，以美国花旗银行为代表的商业银行和以美国美林证券为代表的投资银行，可能会在下一波的金融机构并购潮中大显身手，一些特色不明显的商业银行立足空间会越来越小，各家商业银行选择优质资产客户的差异会更加明显，经营特色会更加鲜明。

（二）、选择优质资产客户的根本目标是为股东创造价值

美国的商业银行在选择优质资产客户时更注重短期收益，把股东财富最大化视为最高目标。在美国，股东是商业银行的所有者和剩余索取者，股东价值的最大化被视为社会利益的最大化，是商业银行选择优质资产客户的根本目标，而商业银行的其他利益相关者如雇员、债权人等获得的仅仅是固定报酬。美国商业银行选择优质资产客户，注重分工和制衡，经营收入中红利的比例较大，使资金重新回到市场，而不是留在企业组织内部，管理人员选择优质资产客户也是市场行为，出现重大失误就面临重新选择，流动性较大。近年来，机构股东为了维护自身权益，积极参与银行重大问题的决策，对银行经理层选择优质资产客户进行有力的监督和检查，迫使其按照法人股东的要求和愿望选择优质资产客户，对那些观念保守、选择不力、经营亏损的经理果断地予以解职。

（三）、重视外部审计

美国的商业银行没有监事会，对于优质资产客户选择情况的监督，依赖外部审计的力量。银行聘请专门的审计事务所负责有关银行资产状况的年度审计报告。银行董事会内部虽然也设立审计委员会，但它只是起协助董事会监督银行资产状况的作用。而且，美国人认为，由银行自设的审计机构出具审计报告，难免在信息的及时性和真实性方面有所偏差，所以，聘请专门的审计事务所对优质资产客户选择情况进行独立审计并审计报告，以示公正。每年的资产报告书都附有审计事务所主管审计师签发的审计报告。政府的审计机构也在每年定期或不定期地对商业银行的资产状况进行审计，并对审计事务所的任职资格进行审查。这种独立审计制度既杜绝了商业银行在选择优质资产客户时的舞弊行为，又在很大程度上保证了商业银行优质资产客户状况信息的真实披露，有助于银行在选择优质资产客户方面积累经验、稳健经营。

二、日本商业银行优质资产客户选择的经验

（一）、选择优质资产客户的标准层次分明

日本的商业银行被称之为普通银行（ordinarybanks）,分为两类：都市银行（citybanks）和地区银行(regionalbanks)。①都市银行是全国性的大银行，选择优质资产客户的标准是大型的工商企业；地区银行则为区域性银行，选择优质资产客户的标准是中小企业及个人消费者。选择优质资产客户的标准趋同的都市银行不断合并，1990年三井和太阳神户银行合并，1991年协和银行和琦玉银行合并，1995年三菱银行与东京银行合并，1999年第一劝业银行、富士银行、兴业银行合并，数量逐步减少到9家，却拥有70%左右的银行业资产；选择优质资产客户的标准差异较大的地区银行130家，基本格局是每县有一家地区银行，根据所管辖地区的经济情况制定各自不同的优质资产客户选择标准。日本的商业银行层次越来越分明，选择优质资产客户的标准也逐步两极分化，地区银行的区域经济特色更加鲜明。

（二）选择优质资产客户更加注重长期合作

日本这种以银行为主体的金融体系，使得银行与企业之间的关系相当密切。日本企业的特点是法人持股比例高达60%以上，主要企业集团内部的相互持股占有很大比重，在企业集团内部，以银行为中心的金融机构扮演着重要角色。日本企业的相互持股网络中大都有一家主银行，主银行与大企业通过相互持股结合在一起，一方面为关系企业中的优质资产客户提供投资资金，管理流动资金，进行票据贴现及外汇买卖；另一方面，还对企业经营情况进行监督。当企业经营情况良好时，主银行一般不干预企业的经营事务，而当企业经营业绩恶化时，主银行就要介入企业进行干预。日本银行与企业相互持股的目的是实现股东稳定化，相互支持和相互控制，而不太关注股息和红利的高低。因而，日本商业银行选择优质资产客户更加注重长期合作，共同成长。

（三）选择优质资产客户时实施主银行制度

日本的优质资产客户主银行一般有三个特点：提供较大份额的贷款；拥有一定的股本（5%以下）、派出职员任优质资产客户的经理或董事。银行一般不持有与自己没有交易关系的企业的股份，持股的目的基本上是实现和保持企业的系列化和集团化。由于主银行对优质资产客户的流动资金密切关注，所以能及早发现财务问题，并采取行动。譬如事先通知相关企业采取对策，如果企业业绩仍然恶化，主银行就通过股东大会、董事会更换经理人员。借助于这些手段，主银行就成了优质资产客户的一个重要而有效的监督者。

三、德国商业银行优质资产客户选择的经验

（一）选择优质资产客户的范围广泛

德国商业银行的活动范围广泛，不仅包括工商业方面和消费者方面的银行业务，而且还经营证券承销的投资银行业务。德国商业银行在从事证券承销之外，往往还拥有优质资产客户的股权。例如，德意志银行拥有包括奔驰汽车公司几十家优质资产客户的股份，德意志商业银行参股德国最大的百货零售企业卡斯坦第公司（karstadt）。因此，德国商业银行被称为“全能银行"(universalbank)，可以在资金、资本等不同的业务领域选择优质资产客户，标准比较灵活。

（二）选择优质资产客户时偏重中长期客户

德国银行向优质资产客户提供短、中、长期贷款，其中：中长期贷款占到所有贷款的2/3；作为优质资产客户的大股东，德国银行持有优质资产客户大量股份，有时高达10%。因此，德国银行在选择优质资产客户时更重视企业的发展潜力和与企业的长久合作，为优质资产客户提供全方位、一条龙服务，随着企业市场的拓展而延伸服务领域。目前，德国银行积极向东欧国家发展，选择中长期优质资产客户。在历次国际金融风波中，实行全能银行的德国，银行业一直得到稳健的发展，与德国银行重视与优质资产客户的中长期合作有很大的关系。

（三）以扁平化组织结构来选择优质资产客户

以德意志银行为例，该行选择优质资产客户的组织体系层次是：（1）管理中心或总部。该行在法兰克福、纽约、伦敦、新加坡分别设有四个管理中心，这四个管理中心的管理权限是一样的，每天优质资产客户的选择情况都要汇集到管理中心，这个管理中心的工作结束，那个管理中心的工作开始，以保证在24小时内对全球分支机构在营业时间内都有管理，管理中心有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金，负责大额贷款的审批及优质资产客户的商人银行业务。超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准。（2）18个管理行（相当于地区性管理中心）。他们在管理中心的直接领导下，对分行选择的优质资产客户进行审批，18个管理行还经营大金额的贷款和私人银行业务。（3）分行。它们在18个管理行的领导下选择优质资产客户，其业务权限、业务范围和选择的客户更小。在纵向减少管理层次的同时，在内设部门方面，采用按照客户类别设置部门的做法，将德意志银行总行分为零售及私人银行部、国内公司及房地产部、全球公司及机构部和资产管理部，以加强和密切与优质资产客户的合作，提高选择优质资产客户的效率和质量。这种扁平化组织结构成为德国银行选择优质资产客户的通行做法。

四、启示

1、进行优质资产客户选择架构的再造。借鉴国外银行日趋成熟的优质资产客户选择经验，我国银行业应按照适应市场和权力制衡的基本原则，进行优质资产客户选择架构的再造。美国花旗银行给我们的启示在于：国内银行业只有彻底改造优质资产客户选择架构，建立起为不同类别优质资产客户盈亏负责的专职部门，实现对优质资产客户授信统一决策、统一管理、统一负责，才能真正解决“贷前行业研究----有效提供服务----贷后风险预警”等一系列体制问题。

2、建立差异化优质资产客户选择体系。借鉴国外银行特色鲜明的优质资产客户选择经验，我国银行业应根据自身特点，明确市场定位，建立起差异化优质资产客户选择体系。国外此起彼伏的金融并购给我们的启示是：一家银行要生存和发展，必须有鲜明的经营特色和完善的风险防范体系，善于捕捉市场空隙，在众多客户中选择属于自己的优质资产客户。首先，必须实事求是地确定自身的目标市场；然后，量力而行地制定风险资产接受标准；最后，运用综合手段，积极主动地筛选客户，选择出与自身实力匹配的优质资产客户。如果中小银行制定的优质资产客户选择标准与国际金融市场上数一数二的大型银行雷同，即使自身有最完善的风险防范体系，也难以在竞争中取胜；相反，如果发挥自身优势，大型银行也很难与中小银行展开对中小型优质资产客户的竞争。

3、建立长期合作的优质资产客户选择理念。德国和日本商业银行选择优质资产客户的经验启示我们：慎重进行市场调查，一旦经过综合评价，选择了符合自身标准的优质资产客户，就要建立长期合作的理念。