商业银行成本控制

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摘要文章简述了商业银行成本控制的意义，分析了商业银行成本控制现状和问题，并给出了相应的对策。

关键词商业银行成本成本控制

1成本管理现状及存在问题

1.1成本自我约束机制不灵敏

由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题，成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩，对成本约束机制的调节作用反应较迟钝。在这种情况下，发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素，主要表现为:组织存款求量不求质，筹资成本加大；金融机构之间竞争无序，投入增加；内部资金占用偏大，临时性、过渡性科目缺乏有效控制；上网点、增人员存有盲目性；固定资产购建结构不合理，分布不均衡，投资过大，增加了折旧和各项费用支出。

1.2成本控制手段落后

一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我约束机制，加之监控措施不到位，一些成本控制指标在许多行都是形同虚设。二是成本控制项目不够全面。目前的控制重点主要是业务管理费用，采用硬性指标、限额控制手段，与基层行经营的实际需求有一定差距，往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题。三是控制手段较分散，未设立集中统一的成本控制机构，单项控制制度出自各个管理部门，有的甚至交叉重叠、相互矛盾，没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。

1.3成本核算失真

会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命，但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意，其中主要的就是成本核算失真。主要表现为：一是违反财经规章，随意列支成本，如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限额，采用挂账方式超支费用，虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求，但实际挂账的费用却越滚越大，经营压力也越来越大。三是有的行搞违规经营，在账外吸存或放贷，设立“账外账”、“两本账”，这种违规经营缺乏法律保障，一旦失控，给银行造成的损失极其严重。2加强成本控制的基本策略

2.1树立成本控制新观念

商业银行员工不但是成本控制的主体，也是成本控制的客体，其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低。从这一意义上来讲，成本控制问题归根到底是人的素质问题。而提高素质就必须从人的思想状态上入手，首先解决人的观念问题，要摆脱成本控制与已无关思想，改变只有财务管理部门具有成本控制责任的思维定式，换之以全行上下共同为成本控制负责的新思想。牢固树立全员成本责任意识，提倡成本控制“人人有责”、“节约光荣，浪费可耻”，使成本控制观念从根本上得以扭转。

只有观念上更新，才能为有效的成本控制打下坚实的基础。要把成本控制做为一项系统工程来开展，逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上，使每位员工都切实承担责任，同时实行定量约束性考核，并与绩效工资挂钩。在推进过程中，还要采取多种形式，大力开展宣传教育活动，不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起，互相督促，自觉养成勤俭节约的好习惯。

2.2建立成本控制体系

(1)总责任。建立成本控制总中心，负责领导全辖的成本控制工作，一般以行长为首，财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成，主要是管理成本控制总目标。

（2）预测决策责任。主要是预测本责任期间的经营成本，确定成本控制的目标或标准。经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责；金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责；业务管理费用由财务会计部门负责。

（3）成本执行责任。主要是落实成本控制的目标，负责日常成本控制。应由各成本责任单位在具体执行过程中，按照既定的目标或标准进行操作。

（4）检查监督责任。主要是监督检查成本执行情况，并及时纠正成本执行过程中的偏差。可由审计稽核、财会监管部门承担此责任。

（5）信息反馈责任。主要是通过会计报告体系汇总成本信息，计算并分析成本差异。应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责。

（6）成本考核责任。主要是定期对成本执行情况进行考核评价，并按照奖惩制度，对有关责任单位或责任人予以奖惩。应由成本控制总中心负责。3健全成本控制制度

3.1责任成本制度

实行责任成本管理，必须合理划分责任层次。责任层次的划分应依据银行经营规模的大小，遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定。通过划分责任层次，实行内部分级控制责任制，把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工，做到层层控制，人人控制。上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限，规定相应的成本控制责任。每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任，以责任完成情况作为考评奖惩的依据。

3.2预测分析制度

为了制定正确的成本计划和决策，必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见。成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法，即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究。二是趋势预测分析法，即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据，运用数学方法进行加工、计算，借以预测未来发展趋势，实际上是平移成本控制指标。三是定性分析法，即成本管理部门根据经验进行分析判断，提出预测的初步意见，然后通过座谈会或集体讨论等形式，对预测的初步意见进行修改、补充，并作为成本预测分析的最终依据。

3.3信息反馈制度

建立此项制度，是反馈控制原理的要求，是指从已经结束的成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息，并根据这种成本信息采取措施，以便对下一工作过程实施更加有效地控制。各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法，逐级建立信息报告制度，定期将成本控制信息汇总反映，并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心。要重点分析成本控制工作的结果，合理安排成本控制阶段的资源投入，确保未来的成本控制结果符合标准。

3.4激励约束制度

现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题，利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下。在商业银行经营思想指导下，只有大刀阔斧地进行机构、人员整合，优化资源配置，挖掘潜能优势，大力推进以“团结互助、奉献创新”为核心内容的“家园文化”建设等步骤，深化激励约束机制改革，以激励先进，鞭策落后，才能真正实现“干部能下能下，人员能进能出”的良性循环。在此基础上，按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小，实行岗位薪酬制，按岗付酬，拉开、拉大员工的收入档次。合理运用绩效工资杠杆，调节成本支出，增加贡献大员工的收入水平，维护或减少一般员工的收入水平，一方面可以留住优秀人才，另一方面又可以相对有效地控制成本。

4科学测定、合理分解成本目标

成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出，一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率，并以这个综合利率为单位目标成本。二是金融企业往来支出，一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平，确定一个绝对额指标予以控制。三是对业务管理费用，应确定一个总的利润费用率来控制，部分固定费用如人头费用，可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制。四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。

5加强执行过程控制

5.1控制存款成本

一是要重视组织对公存款。对公存款是影响银行成本的一个重要因素，对公存款比重大，各项存款的综合付息率就低。二是进一步规范商业银行之间的业务竞争，对高息揽存、变相发放手续费、代办费的行为要从严查处。三是完善组织存款的管理办法，推行资金内部计价，实行内部资金有偿使用，调动基层行组织存款的积极性。四是认真整顿现有储蓄网点，对网点设置不合理、效益较差的，该撤的坚决撤，该合并的合并，根据条件逐步建立多功能储蓄所，以实现储蓄存款和对公存款同步增长。

5.2控制贷款成本

一是要推行“双优”发展战略。要以市场和效益为导向择优发放贷款，并建立收贷收息责任制，切实落实包放、包收、包效益，谁管、谁收、谁负责的制约机制，降低“两呆”贷款，确保信贷资金的安全性、效益性和流动性。二是实行分类指导。对沉淀贷款较多的行要在规模上加以限制，促使其盘活现有资金，下大力气清收应收未收利息，千方百计提高收息率。三是严格坚持贷款“三查”制度，实行审、贷、查分离方法，全面实行项目贷款管理，认真进行可行性研究。

5.3控制综合费用成本

一是费用开支必须严格执行财务制度规定，不得虚列、乱挤乱摊成本费用，确保成本费用真实准确，并大力压缩管理费用支出，补充基层业务费用的需要。二是做好重点费用的专项控制，压缩会议费，控制差旅费；要严格对汽车和其他机具设备的维修和管理。三是坚持计划用钱，合理安排费用开支。四是统一开支标准和控制额度。五是严格审批制度。由财会部门统一负责管理全行的费用和制定费用开支计划，明确各级主管领导的审批权限，坚持审批“一支笔”，开支“一口出”。六是实行内部分部门核算制度，加强内部费用管理，堵塞漏洞，控制费用成本。

参考文献

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