国有商行面临形势及建议

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摘要从分析我国加入WTO后，国有商业银行面临的形势及改革的思路和目标入手，探讨国有商业银行应采取的对策，为进一步完善商业银行体制改革的步伐，使国有商业银行在外资银行登陆后，仍能在金融领域中立于不败之地谈谈自己的看法。

关键词国有商业银行体制改革对策

1我国加入WTO后，国有商业银行面临的形势和任务

加入WTO后，我国已分期、分区域逐步对外资银行开放市场，同时根据约定对外资金融机构的限制在5年内逐步取消，这将会有更多的外资金融机构进入中国市场。外资银行凭借丰富的管理经验、雄厚的经济实力、超前的经营理念、灵活的营销策略，全球化的网络和混合经营等优势，与国有商业银行开展激烈的竞争，给中资金融机构在经营管理以及中央银行在制定货币政策及金融监管方面提出了新的课题，这既是机遇又是挑战，同时也给我国的金融市场带来生机和活力。据有关资料反映，进入我国的外资银行62家，信贷资金639亿元，为我国国民经济的发展起到积极的作用。就我国商业银行来讲，与之抗衡还存在着很多有待改革和完善的问题。

2进一步改革和完善国有商业银行的指导思想和目标

国有商业银行经营管理体制改革和完善的主要目标主要是：

（1）建立符合现代金融企业要求的、比较完善的内部治理结构，进一步推进由董事会、监事会和经营管理层组成的公司治理结构。实施产权制度改革，把国有商业银行改革成国家控股的上市公司。按照独立核算、自主经营、自负盈亏、权责明确、协调运行、有效制衡的现代企业制度管理经营。

（2）按照经济区划，金融资源状况和各级机构市场定位及市场竞争要求，重组分支机构区域布局，实现国有商业银行经营要素的优质配置。结合分支机构区域布局重组，改革国有商业银行现行纵向组织体系，减少管理层，提高运转效率，上移经营重心。

（3）改革内设机构和用人制度，完善统一法人体制下的统一管理、分级经营体制，划分各级分支机构经营管理范围和权限，对全辖分支机构实施管理，将过去多头对外，条块分割，按产品类别设置的内设机构重组为综合营销、统一服务、按客户类别设置的内设机构，分别向个人、公司、机构客户提供全方位的综合服务，建立市场营销部门——后台支持部门——产品设计部门——业务保障部门的机构模式。建立员工等级管理体制，岗位资格制度及按岗位需要配置人员的用人制度，按公平、平等、竞争、择优的原则，建立员工竞聘上岗制度和内部劳动力市场，强化劳动合同制管理，柜台及一般办事员逐步采用短期合同工；建立岗位技能等级鉴定制度，规范员工等级晋升，精简现有员工，通过下岗分流、自谋职业、内部退养等多种渠道净减少员工。

（4）改革分配制度和财务管理制度，实施新的人力资源总量分配模式和员工工资制度，建立健全分配激励机制，实行优劳优酬，克服平均主义，拉开个人收入分配差距，提高收入与贡献的关联的透明度，逐步提高收入水平，使之具有市场可竞争性。推行全面成本管理，实现成本管理由单一部门管理向全行共同管理，由狭义管理向广义管理，由事后管理向全过程管理的转变；强化财务机制，对亏损的分支机构实行费用实拔制，降低经营成本。

（5）改革业务经营管理体制，加强内部控制体系和建设。推行客户经理制度，形成市场营销——产品设计——营业支持——后勤支持的业务经营模式；实行本外币统一管理、统一授信、统一营销，海内外机构相互支撑、协调的一体化经营模式。建立与决策、执行及监督三权分离相运行的内控组织体系和业务处理制衡体系，完善诚信管理体系。

3全面推进国有商业银行体制改革的主要措施

（1）逐步建立和完善符合现代企业要求的内部治理机构。国有商业银行法人治理机构的构建应实行三步走的战略，第一步，对国有商业银行实行公司化改组，使其转变为国有独资公司；第二步，引入机构投资者，对国有商业银行进行股份制改造，使其转变为国家绝对控股公司；第三步，国有商业银行进行股份制改造，使其转变为公开上市公司。通过三步走的改造，明确划分国有商业银行监事会、董事会和管理层的权利和责任，形成规范运作的法人治理。

（2）全面调整机构布局。首先，继续加大分支机构的撤并力度，优化营业网点布局，机构撤并的重点是地处偏远，金融资源匮乏、规模较小、无发展前景的分支机构；长期处于保本点以下的全部分支机构，连续多年亏损的分支机构；人均亏损严重的分支机构；资产质量极差，收息率很低的分支机构。其次，为减少震动，便于操作，重组分支机构的先后顺序为先亏损严重的、后亏损额小的；先西部，后中部，再东部；先低级别的分支机构后高级别的分支机构。三是撤并分支机构，采取直接撤消，降低收缩，内部兼并，置换转让的方式进行。四是在经济发达、金融资源丰富的区域，且经过严格论证的审批前提下，适度布设新的机构；增加部分自动柜员机、自动存款机等自动银行设施。同时，对保留的营口业网点进行大型化、综合化改造，全面提升单一功能网点的功能，使绝大部分克服平均主义机构实现对公对私一体化，本外币业务一体化的经营模式。

（3）按经济区域调整分支机构辖属关系、适当上移经营重心。按平化模式重组全行系统组织体系，各分支机构的等级，将作为确定分支机构经营授权下辖分支机构数量，设机构数量，员工总数的分支机构领导职数等的依据。通过实施分支机构等级管理制度，逐步走向按经营规模、资产质量、盈利能力确定分支机构经营状况和资源配置的管理方式，最终出现分支机构的级别与所在地行政级别彻底脱钩。

（4）改革内设机构。首先，按照“以客户为中心、以市场为导向”的原则，组建以不同客户群体为目标的业务营销部门，形成立体的多方位的销售网络，各营销部门分别对个人、公司、机构客户进行统一营销，为客户提供全方位的综合服务；其次，按照“统一、精简、效能”的原则，精简行政管理机构。同时整合业务服务部门，在现有业务服务部门的基础上，通过整合，设立若干“中心”，如计算机中心、清算中心等，所有业务服务部门按照“以风险控制为主线”的原则，强化管理，统一服务。

（5）建立适应商业银行经营管理及人力资源市场规律要求的劳动用工体制。一是建立岗位标准，对每一个具体的工作岗位制定《岗位说明书》，明确该工作岗位的学历标准、资力标准、技能标准和上岗业绩标准，员工的招录和聘用。同时制定严格的能力测评和业绩考核体系，以定量为主定性为辅、业绩为主其他为辅的员工考核制度；二是建立内部劳动力资源市场，实行内部竞争上岗制度，除少数高级管理岗位不采用竞聘方式外，其他岗位需要补员时，一律在现有岗位候补的员工中实行公开竞聘；三是实行员工等级制度，拓宽晋升渠道，设置业务、职务序列，改变原来行政系列走“独木桥”的单一晋升方式，为各类人员的发展提供更多更广的空间。

（6）建立健全激励约束机构。一是建立新的员工收入分配制度；二是建立新的人员费用总量分配模式；三是建立新的员工工资制度；四是建立多层次的激励制度；五是建立以业绩为评价标准的人才激励机制；六是改革养老、医疗、住房制度，坚持养老、医疗、住房分配货币化的改革方向和成本费用的原则，变暗补为明补，建立国有商业银行内部补充养老保险，补充医疗保险、住房津贴等制度。

（7）改革财务体制。首先要实行全面成本管理，建立经营网点成本可行性认定制度，优化网点布局，建立以部门、业务和客户评价对象的全面三成效益评价体系，为经营决策和内部按理提供依据；其次是实行实拨费制度，对封闭考核利润亏损额超过一定数量和财务管理薄弱的分支机构实行实拨费用制度。基本要求是实拨资金，专款专用；总额控制，就地列支，专项上存，年度清缴。

（8）改革市场营销体制。首先是实施客户经理制度。客户经理管理特定的银行客户，协调银行与客户的关系；推销银行产品和服务项目，为客户提供一揽子综合服务；拓展市场，推荐市场，调查客户资信并提供市场信息和新业务品种计划，统一执行本行的市场政策。其次是构建多层次的营销体系。确定国有商业银行各级机构的市场定位，加快整合国有商业银行的产品的种类，加快金融产品创新，结合客户类型设立营销机构和实行客户经理制度，建立客户经理后支持系统，确保前台营销和后台处理多种的衔接和高效运作。

（9）继续推进外币一体化的经营。首先是建立本币和外币协调运行机制，人民币和外币资金要配套投入，人民币资金要优先保证外币资金配套投入需要；本币服务和外币服务要协调进行，境内业务和境外业务要相互支持，加大对国内机构外币业务的考核奖励力度，避免外币业务被本币业务稀释，要加快培养精通本外币业务的复合型人才。加快新的一代综合业务处理系统的建设，建立本外币业务一体化计算机处理的统一平台。其次是增加经办外汇业务的网点，对符合条件的营业网点，在授权和风险控制的前提下，增加外汇业务，新建营业网点。三是明确直属银行和分行经营管理主次地位，确定其外币业务的经营职能，避免法律纠纷，并同时拨付外币业务营运资本金。四是加快海外机构建设，扩展海外金融市场，海外机构在开拓当地市场的同时，要积极为国内机构介绍客户，提供和创造业务机会，加强国际经济金融信息的调研和反馈，为商业银行外汇经营决策提供信息支持，国内分行也要在业务上大力支持海外分行。实现海内外业务双赢并协调发展。

（10）改革内控机制。首先是构建适应商业银行经营机制的内控组织体系；二是完善授权授信体系；三是建立业务处理制衡体系；四是完善稽核管理体制。

从入世后的国有商业银行的运转情况看，基本适应了与外资金融机构竞争并共赢的环境。只要能够认清形势，找准自己存在的问题，不断的加强和完善各项内部体制的改革，夯实基础，我国的商业银行一定会在金融领域里继续发挥积极的主导的作用，会和外资金融机构一道共创金融的辉煌。

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