航运企业优势培育

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本文作者：苗维胜作者单位：大连理工大学管理与经济学部

1价值链与竞争优势理论

价值链最早由迈克尔•波特(1985)在《竞争优势》中提出，他认为“企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类”。Kap-linsky(2000)把产业内和产业间的各公司和企业也考虑进去，构成了产业内价值链和产业间价值链，认为不同产业的价值链各不相同，各个产业链里创造价值的环节也不相同。Gereffi(2003)则考虑了全球产业链分工问题，认为散布于全球的、处于全球价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、出售、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动，从而提出全球价值链的概念，并从投入—产出结构、空间布局、治理结构和体制框架等四个维度进行了全面阐述。

竞争优势理论方面，内生论认为，竞争优势来自于企业内涵的资源、能力和知识。与市场机会的变化无常相比，企业的内部特征和能力是竞争优势更稳定的依靠。在这方面比较有代表性的理论有EdithPenrose(1959)和BirgerWernerfelt(1984)的资源论、Nelson(1982)演化经济学分析、Barton(1992)的知识论，以及C.K.Prahalad和GaryHamel(2005)的核心能力论;外生论认为，企业竞争优势来自于企业所在的行业，产业结构决定了企业行为，进而决定了企业绩效和竞争优势。在这方面的代表理论有E.S.Masson和J.S.Bain(1959)的新古典经济学分析理论。

本文认为，价值链反映出上下游企业有机地联系在一起共同为实现最终消费者的需求而进行价值创造。同质企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是其锻造的整个价值链的竞争优势的堆积。为此，企业不仅要考虑如何整合内部资源，提高资产运营效益;更要重视所处产业链，通过战略联盟或者集群的方式，协调或合用价值链，以扩展在企业价值链的有效范围来创造新价值，获得竞争优势。

2中国民航业价值链剖析

2.1民航企业内部价值链结构与特征

航空公司的价值活动分为两部分:基本活动和辅助活动。基本活动是航空公司形成价值的直接活动，主要包括营销管理、运营管理、安全管理、服务管理等。航空公司的辅助活动主要包括基础设施机构、人力资源管理、信息技术和采购管理等。航空公司的各个辅助活动虽然不直接参与价值的创造，但由于其支持与影响航空公司整个航空运输服务价值创造活动。辅助活动的优劣不仅能直接影响航空公司的经营成本而且能间接影响航空公司利润率。航空公司内部价值链具有以下几个方面的显著特征:一是内部价值链与作业链高度重叠，其内部价值链是一个为了最终满足乘客运输需要而设计的一系列作业活动实体的组合，从而生产经营环节上构成了企业作业链;二是内部价值链是运输链，运输中的每一个环节都是航空公司价值活动的关注点;三是内部价值链是服务链，航空公司最终价值活动是无形的服务;四是内部价值链是安全链，航空公司价值活动的每一步，包括机队、航线规划及管理，运行、飞行管理和控制，地面及空中保障性管理和危险应对都是安全链的构筑和维护;五是内部价值链是增值链。价值链的所有活动过程是运输产品的增值过程，也是航空企业品牌价值和顾客价值的增值过程。

2.2民航产业价值链结构与特征

民航运输产业链由支持机构和实体企业两大类组成，前者包括民航管理机构、中介服务机构、研发机构等组成;后者主要由航空制造、飞机与航材租赁、航空运输等组成。民航运输价值链上各个环节的组成已经基本成熟和稳定，近几十年鲜有较大的变化。航空公司基本处于行业价值链的末端，与产业价值链上的其他企业和组织有机的联系在一起共同为实现最终消费者的运输需求而进行价值创造。基于产业价值链，航空公司通过产业链整合、延伸，或者与其他企业联盟等方式，实现客户价值和企业价值最大化，从而获得竞争优势。着眼于民航运输整个产业价值链，其具有以下几方面显著特征:一是整体性，上游产业(环节)和下游产业(环节)之间存在着大量的资金、物质、信息等方面的交换与交流关系;二是增值性，所有环节投入的价值量都需要在旅客安全、便利、舒服的运输服务中实现;三是循环性，航空产业链价值增值的实现过程是一个不断循环的过程;四是约束性，航空产业价值链中的价值投入在多大程度上能够得到实现，将会受到最终用户需求价值总量的约束;五是竞争性，整个价值链的综合竞争力决定了航空企业的竞争力，甚至是中外航空企业集群之间的相互竞争;六是技术性，航空运输业有高度安全性的要求，从飞机制造到飞机运营，技术要求非常高。

3民航企业竞争优势培育建议

3.1优化价值活动:电子商务创新开拓直销渠道

随着新网络技术向宽带、智能、无线以及超高速系统超大容量的发展，以及第三方支付、云计算、三网融合等新技术新手段的不断涌现，为航空公司开展以电子商务直销的创新提供了巨大的技术支持平台。2008年airlinesbusiness调研数据显示，大型航空公司网络直销占全部销售28.2%，其中，美西南航甚至达到78%。国内目前航空公司的电子商务基本上处于初级阶段，在赢利模式、后台支持、流程管理等方面依然存在诸多不足。因此，如何通过电子商务进行营销创新，以实现直销渠道的拓展、特色服务的提高、商务旅客忠诚度的提升，将是国内各航空公司一项长期而具有重大战略意义的工作。

3.2价值链重构:与产业价值链上下游的企业结成战略联盟

航空公司通过与产业价值链上的其他企业结成战略联盟，通过协调或合用价值链，扩大企业价值链的有效范围。首先，在上游，航空公司可以与飞机租赁商进行联合、合资，或直接进入飞机租赁领域;在下游，可以与航空有一定关联的酒店房间、旅游会展、租车服务、保险服务、餐饮娱乐等结成战略联盟或直接进入该领域;其次，通过与上下游结盟，航空公司不仅可以从战略联盟的规模经济效应和范围经济效应中获取低成本竞争优势，而且还可以通过这一价值活动形成与竞争对手的差异，使企业价值系统的整体效率得到提高，从而以更快、更好的产品或服务来获取企业的差异化竞争优势。