东航转型问题研究
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本文作者：吴颂华
作为对宏观经济尤其是国际贸易最为敏感的风向标，2011年以来，中国国际航空货运业已明显感受到国际经济下滑带来的进出口萎缩。受制于起步较晚、网络不够健全等因素，我国本土航空货运公司的整体实力较弱，在中国国际航空货运市场的份额不足三分之一。最近几年，尽管国货航、中货航、南航货运部等企业加大运力投入并开展了整合，但仍在与外航的竞争中处于下风。以中货航为例，2011年预计亏损6.3亿元人民币，依靠现有经营模式生存已难以为继。而今年第二季度，快递业巨头UPS同期利润却上升了26%，净利润高达17亿美元。
以货运量占到全国航空货运总量近40%的上海市场为例，国内各大货运航空公司均在上海投入重兵，使这一市场的运力较为充沛。一些外资跨国快递企业在使用自有运力运送快件的同时，还拿出一些舱位以较为低廉的价格吸引普货。本土货运航空公司的平均载运率明显低于外航。
今年外航在定期货运航班之外，加快了申请非定期货运包机的节奏，这些申请大多获得了民航局的批准。增加的包机通常在旺季期间运行，以较低的价格吸引货物，这让在竞争中处于劣势的本土货运航空公司被迫低价应对，而低价竞争的最大受益者并不是货主，而是货运。此外，以顺丰为代表的民营货运航空正蓬勃发展。2011年5月6日，国航与国泰航空股权重组中国国际货运航空有限公司，合资公司的货机机队短期内将达到12架波音747-400货机规模，以上海为主要运营基地。5月31日，新的中国货运航空公司在上海挂牌成立，拥有18架全货机，为国内最大的货运航空公司。同日，南航与波音公司就购买6架波音777F货机签订合同，南航也将上海视为货运业务重心，货运总部迁移上海。三大航在货运领域的竞争骤然升温。
二、倒逼机制的产生———转型动力
2011年航空货运形势恢复常态，竞争加剧，全球航空货运经营整体再陷困境，传统航空货运企业普遍亏损。因此，2012年是东航货运至关重要的转型之年，从航空货物运输企业向航空物流服务企业逐步转型，实现商业模式转型和走“天地合一”之路。但是，我们要清醒和理性地认识到，未来东航货运发展将面临五大不确定性：1.经济不确定性：欧盟经济、美国经济以及国内外贸易形势等；2.政策不确定性：碳排放、产业、燃油、财税、汇率、人力等；3.自然灾害不确定性：传染性疾病、地震海啸、火山灰等；4.竞争对手策略不确定性：国际、国内航空物流巨头全球战略布局；5.客户需求不确定性：中小企业需求、制造业西迁、国际市场需求减弱等。
自2005年1月1日至2011年11月30日，中货航累计亏损超30亿元。连续多年亏损，在2010年出现昙花一现的盈利，2011年随着全球经济再次低迷，中货航又陷入亏损泥潭。回顾东航货运发展史，我们应该深知，东航货运商业模式的转型，不能仅依靠中货航单兵作战实现，东航旗下共计有7家与货运业务相关的企业，业务覆盖航空运输、地面操作、货站仓储、卡车运输、快递业务、货运业务。在进行货运模式改造之时，东航货运应按照逐步完成向现代物流企业转型的发展目标，从货运系统成员企业整体业务范围来进行考虑，设计东航物流企业集团的结构框架，以集团军的组织形式参与未来激烈的国际国内市场竞争。
向货运价值链的两端延伸，实现天地合一，不能仅在业务层面上实现“飞机+卡车+货站”，更要从客户服务项目上实现物流服务价值链的增值，从服务体系（自有货站、物流分拨中心）、产品体系（货运品系、品牌服务）和营销体系（直客、网络、项目营销）着手，通过先进的IT系统和物流作业设施设备，将东航货运物流服务链打造成一条光滑、顺畅、紧密的产业链，实现东航货运系统企业整体利益最大，同时按照各成员企业的价值贡献程度，科学设计货运系统企业的内部利益分配机制。
三、东航货运转型发展目标———转型方向
2010年，东航货运（中货航、东远物流、上海柯莱）营收总额为98亿元，员工数量约7500名，按照东航股份750亿的营业收入计，货运营业收入在东航股份总营业收入所占比重为13%。未来，东航货运收入比重要实现较大提高，争取达到20%。
“十二五”阶段，确立货运业务的中长期战略发展目标：以重组货运资源整合为契机，稳步转变商业模式、形成核心竞争力，成为亚洲具备较强竞争力、中国领先的航空物流服务商。“十二五”期间，以航空货运业务重组整合为基础，扩大机队规模，加快发展特货、快递、物流货运产品，形成航空普货、特货、快递、物流平衡发展的产品结构，改变营销渠道模式，加快发展地面操作等相关物流服务，初步具备航空物流服务商特征，取得上海市场份额40%以上。
“十二五”前期：以“专注航空、形成规模，两端延伸、天地合一”为主要策略，加快重组进程，夯实发展基础。从东航货运系统成员企业整体业务范围来考虑东航旗下与货运业务相关的子公司企业，逐步完成向现代物流企业转型的发展目标。
“十二五”后期：以创新商业模式为目标，加快空地联运、包裹快递与普货并重、定期航班与定制物流解决方案相结合的产品服务体系建设。从服务体系、产品体系和营销体系着手，将东航货运物流服务链打造成一条光滑、顺畅、紧密的产业链，覆盖空运、陆运、机坪服务、货站服务、仓储服务、报关清关、地面派送、货运、第三方物流等物流产业链，从而增强自身的核心竞争能力，为广大国内外客户提供一站式的综合航空物流服务。
四、东航货运战略选择———转型战略
东航货运各成员企业身处航空物流供应链的各环节，应按照供应链管理方式将竞争范围扩大到整个供应链条上，从而实现凭借强有力供应链参与竞争的目的。对于东航货运物流板块而言，航空物流供应链与供应链之间的竞争，最终仍然表现为速度、安全、价格等因素的竞争。因此，东航必须大力推行货运信息化战略、不断进行产品创新、组织创新，通过不断的业务流程再造和服务改进，真正达到增强竞争力的目的，抓住稍纵即逝的货运发展机遇。
战略选择四大重点为：
1.以分步推进和稳步实施为举措的渐变一体化战略
渐变一体化是纵向一体化与公开市场交易二者并存的一种战略形式，兼顾了纵向一体化和市场交易两种组织形式的优点，给企业在动态竞争环境中的战略选择和实施留有足够性和空间。对于东航货运而言，不同类型的企业在航空物流链中的位置不同，在航空物流运作中的作用不同，所在细分行业的竞争特点不同，货运各成员企业的规模和实力也不尽相同。因此，货运各成员企业应根据自身情况，遵循“分布推进、稳步实施”的原则选择渐进一体化战略，既让渐进一体化战略中的一体化带给航空物流企业足够的控制力和市场势力，又让渐进一体化战略中的市场交易带给各成员企业足够的竞争压力和必要的市场激励，在向价值链两端延伸过程中，东航可对关键业务采取并购、参股、合作、联营等方式进行整合。
2.四大货运产品联合营销一体化战略
正确地选择目标市场，进行市场定位，是东航货运在营销管理过程中必须重视的问题。东航货运在航空货运市场上要设计出符合天合货运联盟的四大货运联合营销服务的产品体系。未来，东航应充分利用七家成员企业现有的资源优势和销售网络优势，面向所有的客户，以联合营销的方式按计划逐步向市场推出“东航快货、东航物流、东航特货、东航普货”四大服务产品，构建全新的产品服务体系，并对货运产品项目大类进行重新细分。通过货运产品系列的不断推出，东航货运要实现系统内部强强联合、共同发展，全面提升东航货运系统整体市场竞争能力，进一步扩大市场份额，打造一个独具特色的航空物流品牌。可以看到，服务创新要求航空物流链不再从运输管理的角度去定义诸如普货、快件、鲜活货等航空服务产品，而从客户的需求出发，更多地开发如“东航快货”、“东航特货”等创新服务产品，以体现航空物流服务的客户专属定制化，努力成为客户指定货物承运人，全面提升东航货运企业航空物流服务水平。
3.以信息共享为手段的一体化整合战略
航空物流企业一体化整合战略实施的关键是信息共享。信息共享必然要求航空物流链构建现代化的航空物流信息平台，加强航空物流信息的集成化管理，以实现航空物流作业的公开化、透明化和物流交易的电子化。应加快开发东航货运物流集团联合营销电子商务平台系统，为东航货运各成员企业提供货物流转与电子商务功能的平台，主要包括信息平台管理、产品、产品订购、订单流程控制、货物追踪、客户投诉、安全性控制、数据统计分析等功能，由货运电子商务营销系统和货运后台设计操作系统两大部分组成。通过这一电子商务平台，可以有效实现东航货运的航空物流链的一体化整合：一是空中运输与货站服务的整合，这种整合可以最大程度地提高航空物流服务的附加值。二是空中运输服务与地面运输服务的整合。地面运输服务是航空运输企业延伸服务链的关键，既能加大东航货运的直销力度，又可以弥补东航货运航线网络的不足。
4.以成本控制为手段的成本领先战略
通过低成本生产，企业在价格上可以与行业中的任一企业竞争，并赚取更高的单位利润，从而可以抵御竞争对手的进攻，具有较强的对供应商的议价能力。由于货运服务属于服务型产品，没有实物形态，因此成本控制工作主要放在产品产前控制与过程控制环节上。产品投产前的控制内容主要包括：产品设计成本，生产流程成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。东航货运要在产品设计成本和生产流程成本方面做出努力。如新型全货机引入、轻量级集装箱试验计划，能有效地降低燃油消耗和二氧化碳排放，为航空运输降低燃油等降低成本方面做了事前控制。又如建立数据中心，对收入、成本和利润进行有效分析和预测，为决策提供及时、准确的信息支持。东航货运要在服务过程中的控制环节上，做两方面的工作。一方面，通过无纸化运作，降低办公成本。2010年，东航货运开始实施电子货运，开辟了国内第一个空运货物无纸化航线。这项新服务通过减少纸张消费，来达到环保和降低成本的目的。另一方面，东航货运应从航线优化方面进行分析，通过改变航班的技术经停点来降低航运成本。
五、必打六场攻坚战———转型方案
1.培育特色品牌，建设全球货运产品体系。为加入天合货运联盟做好基础准备工作，2012年，对照天合货运联盟产品体系，逐步从产品评估管理、基础建设、四大核心产品（东航快货、东航物流、东航特货、东航普货）上线、辅助货运产品研发方面落实行动计划。通过货运产品系列的不断推出，东航货运将实现系统内部优势互补、强强联合、共同发展，全面提升东航货运的整体市场竞争能力，进一步扩大市场份额，打造东航特色的航空物流品牌。
2.打通服务链条，建设货运枢纽保障体系。东航内部货运资源分散，货运服务链割裂，中货航、东远物流、上海保障部、AOC等各保障部门关注的利益点不一致，价值取向不同，货运保障流程难以实现有效优化，协调成本巨大，工作推进迟缓，没有形成服务优势，生产服务链的断裂使得中货航的货运服务质量没有改变。应参照客运，成立货运HCC枢纽控制中心，联合货运操作环节上涉及的各成员部门或企业，共同发挥作用，彻底打通东航货运服务保障通道，发挥货运保障调度中心的指挥控制作用，通过地面服务一体化支持货运全球产品体系的建设。
3.整合货运资源，适时组建物流集团。推进东航货运内部资源整合，统筹东航内部7家货运相关企业的整合，形成物流业务板块。当前，应考虑加快研究中货航与东远物流整合方案，进一步整合货运“空—地”联运网，加大航空货运延伸服务。未来，还要考虑将全部货运业务单位纳入，成立东航物流企业集团，由物流集团管控各成员企业，形成专业化公司运作的东航货运物流板块。
4.引入外资管理，适时收购快递企业。航空公司参与快递的模式选择主要有货运一体化、运力提供商等方式。作为东航货运，一方面，可考虑引入外资管理方式，通过借鉴世界先进航空公司的管理经验、操作模式，致力于机场到机场段的高效快运通道的建立。另一方面，通过收购整合快递公司的方式，扩大始发地至目的地的货件收派网络布局，达到一体化承运人式的全球投递网络。特别作为一体化承运人，快递业特征是B2C模式，独立提供门到门的快递产品服务、拥有完善的网络覆盖、强大的地面处理能力和信息系统、提供快速清关等增值服务、品牌知名度高。据预测，到2015年，快递将在空运货物中占40%，所以提高快件在空运产品中的比例是航空货运突破利润瓶颈的机遇所在。所以，东航货运必须积极思考自身业务模式如何更好地适应航空市场的发展趋势，通过主动求变，力争改善自身的处境。东航货运适时收购具有一定网络运行规模、中转分拨实力、客户渠道和终端揽货能力的快递企业，不失为一个迅速弥补短板，事半功倍的切入点，关键是要“快”。
5.立足上海基地，建设浦东机场转运中心。2010年，上海机场占全国空运货物比重为32.98%，国际（地区）货物占到76.63%。其中，浦东机场货邮运输量为322.8万吨，占上海地区比重为87.05%，虹桥机场为48万吨，占上海地区比重为12.95%。目前，浦东机场航空货邮吞吐量占上海地区比重为87.05%，其中国际、地区货物占浦东机场比例为85.26%；虹桥机场航空货邮吞吐量占上海地区比重为12.95%，其中国内货物占虹桥机场的比例在99%以上。可以看出，浦东机场以国际货运为主、虹桥机场以国内货运为主的功能定位，所以，浦东机场航空货运业的发展对上海地区乃至全国具有重要的作用。2010年，东航国内货邮运输总量为72.9万吨，国际（地区）货邮运输总量为73.6万吨，共计146.5万吨，占全国民航总货邮运量557万吨的26.3%。东航浦东机场货邮运输量为68.54万吨，占浦东机场货邮运输量的21.23%，虹桥机场货邮运输量为25.67万吨，占虹桥机场货邮运输量的53.48%。“十二五”期间，浦东机场将建设成为世界核心货运枢纽，力争货邮吞吐量排名第一，成为全球货物转运中心，卡车航班便捷联接长三角和全国，机场货运服务排名世界领先。首先，东航货运在打造浦东货运枢纽基地方面，加强与浦东机场合作，实施冷链仓库、中转中心、卡车码头项目；在强化浦东货运枢纽航线方面，继续优化基地航货运航线网络。其次，应考虑建设美国和欧洲地区的自有货站、区域分拨中心，如在欧美主要枢纽机场，以参股合资、冠名租赁等形式经营货站，以扩大欧美货运航线的地面服务设施和收派网络。
6.面向全球客户，打造具有IT智慧的系统平台。未来，东航要建设货运联合营销网站平台，将各种货运资源聚集在这个平台之上，构建货运物流平台经济，通过系统平台来满足多样的市场需求。通过平台连接供需双方，解决信息不对称的问题；通过平台使东航货运成为资源的整合者和各加盟供应商间利益的分配者。同时，加快建立具有呼叫与应答功能、能够随时响应和处理客户的服务请求或解答各种问题的货运声讯服务体系。以统一的服务标准、统一的收费标准、统一的标识来全方位保证东航货运的完整运输服务品质，逐步实现整个东航货运系统价值链的整合，从客户对完整运输产品的需求出发，最大限度地满足客户的各种需求，为其创造更多的增值服务。与此同时，东航货运要加快引入物流条形码、无线射频技术、体积&重量检测系统等先进的物流设备与技术，依据Cargo2000，建立起高效高质的可量化管理体系，掌控全球货运作业，通过全球跟踪系统（GMP）开展货物运输链的全流程监控，利用领先的IT技术，开发货运地面服务质量评估系统。
六、结束语
伴随世界经济全球化的趋势，国际航空物流业日益呈现管理自由化、区域市场化和跨国联盟化的新发展趋势。在这种国际环境下，中国航空货运企业目前的经营模式已经明显不适应国际航空货运业的发展。面临未来整体性的行业彻底改造，在这场变革中，国内航空货运企业未来的生存空间、赢利能力、盈利程度和发展前景，将取决于把握行业发展趋势和未来消费需求倾向而采取相应的商业模式创新设计。东航货运整合上下游产业链，实现航空物流一体化，这不仅符合现代航空物流发展之趋势，也是自身转型的需要，更是实现民航强国战略的一个具体行动。
转变商业模式和创新商业模式是东航货运发展的必经阶段，包括企业内部的结构重组（企业内部组织结构的重组、部门功能的重新划分、新服务产品的开发和推广，以及行业内部分工界限相应的重新界定等）和交通运输业、会展旅游业、文化娱乐业、信息网络业及金融贸易业等产业的逐步融合。
通过商业模式转型，以东航要以物流商的身份与客户直面接触，针对服务对象、服务范围、服务时效三方面的差异性，提供“门到门”服务，满足客户真正的内在需求。以产业化布局，集团化管控、专业化经营为转型思路，实现有机整合东航货运系统（包括中货航、东远物流、东唯、东方福达、上海柯莱、上海保障部）资源，组建货运物流集团。以航空物流一体化服务为目标，以服务创造客户价值，提供全方位、差异化、综合性的货运服务，实现东航货运“天地合一”战略和经营效益最大化。
