谈地铁经营成本管控

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本文作者：李亮作者单位：沈阳地铁集团有限公司运营分公司

众所周知，提高客运量是降低单位成本、增加地铁运营效益的好方法，但在现有运能较饱和的情况下，如何降低单位运营成本还是地铁运营企业亟待解决的问题。针对以上成本构成的分析，不难得出控制地铁运营成本可以从几下几个方面入手：

（一）精简人员，提高职工技术素质

城市轨道交通技术密集的特点，要求地铁运营企业拥有一支高素质的职工队伍。从上海及南京等城市目前的人员配备情况来看，去除委外维修因素，成熟的地铁每公里按照50-55人的标准配备基本可以满足运营需要，参照多数地铁城市每公里70-80人的标准，如此配备可以省去大量人员成本。但与此同时必须自加压力，增加人员培训成本，加强职工素质，努力做到“人员精服务好”的效果。在提高人员素质方面，可以学习南京地铁和香港地铁的理念。南京地铁对员工有“精一、会二、学三”的要求，要求员工同时掌握三个工种的技能，车站值班人员自己就能排除自动售票机的简单故障，这样既节省了人员开支，又能在第一时间排除故障服务乘客。香港地铁十分注重岗前培训和再培训，在教学方法上采用“因人施教，因材施教”及启发式、多样化的教学，为学员提供优质的课程和全面的培训，并保障教学质量和效果。这样，通过企业的市场化改革，加强员工的培训和再培训，进行公开招聘等，达到提高劳动生产率，进而降低地铁运营成本的目的。

（二）实施节能减排活动，降低能耗

1、设计使用适当的变压器，提高负载率，减少能耗。全国地铁普遍存在动力照明系统计算负荷偏大、配电变压器负载率偏低的现象，造成以上局面的原因有很多，其中不可否认有设计单位对配电变压器负载率偏低对地铁运营成本方面的影响以及由此引起的其他方面问题的认识不足。解决这一问题的关键在于转变设计单位对于地铁行业变压器使用的观念，在考虑到单个配电变压器可能出现故障需要支援的意外情况下，尽可能提高变压器正常时段运行的负载率，达到理想设定值，一来可以降低变压器长期在低负载率运行情况下的能耗损失，降低列车运行成本和动照成本，二来也可以减少地铁建设的一次性投资，还对抑制地铁初期运行时出现的无功倒送、CT变比选择和测量精度等带来好处。

2、采取措施，减少动力照明系统能耗。车站动力照明耗电远远大于行车耗用电能，降低动力照明系统能耗也是节约电能的一个主要途径。要降低动照能耗，降低成本，须在经过充分考察了解满足运营需要的同时减低车站设备运行时间，如设备实行自动节电模式、正常情况下车站照明系统交替开启等等。

（三）实行定额管理

定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。按内容划分，定额主要有：劳动的定额，原材料、燃料、动力、工具等消耗的定额，费用的定额，固定资产利用的定额，流动资金占用的定额等。定额管理是利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。定额管理是实行全面预算管理，进行成本核算、控制和分析的基础。实行定额管理，对于节约使用原材料、合理组织劳动、贯彻“各尽所能”的原则、调动劳动积极性、提高设备利用率和劳动生产率、降低成本、提高经济效益、促进地铁运营事业的发展都有重要的作用。实行定额管理，首先需要在现有的生产技术水平下，尽量发挥最佳的生产组合，科学的确定轨道交通企业的统一定额指标，根据定额进行核算。定额的执行，应做好思想工作，向职工宣成本控制传定额在企业经营管理中的重要意义，并且应有必要的组织措施，保证原材料、配件、能源的及时供应，为操作者完成定额创造必要的条件。为充分调动员工的主观能动性，定额管理应落实责任人，明确责任，考核到人，增强员工的紧迫感、危机感。每年对定额的执行情况进行定期和不定期检查，以保证定额的正确执行，发现执行定额程度有差异性时，应查找原因，积极采取措施，促其完成或超额完成定额。不符合实际的定额指标还应根据实际情况作出积极修改。在定额管理中可以用“工时”和“物料消耗”等定额相结合的方法进行考核，直接与绩效考核工资挂钩。即可以调动员工学技术的积极性，又可以减少返修，节约物料的消耗，全面控制预算。

（四）实行全面预算管理

全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法，是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据。有了预算作为依据，日常成本费用开支就能尽量地控制在合理范围之内，为地铁运营成本的节约和控制打下坚实基础。编制全面预算，应根据企业全年工作目标和各类定额消耗，需由各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本费用、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标的主要依据，达到目标所应采取的措施、应付外部环境变化的对策等加以描述。通过反复平衡，制定完整的预算方案。经批准的预算方案，使企业各职能部门据此安排所负责范围内的经济业务并明确应达到的标准，从而降低经营风险与财务风险，确保完成企业总的战略目标。实施全面预算管理，应有完善的预算管理基础工作，使得全面预算管理切实可行：

1、设定清晰完整的企业战略目标。企业战略目标是编制预算的出发点和落脚点，要实行完善的全面预算管理，企业设定的战略目标必须清晰完备，同时制定各项费用开支标准、对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备等有合理的定额，用完善的制度作保证。

2、选择适当的编制程序和方法。编制预算的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式，编制预算使用的方法通常包括滚动预算，定期预算，零基预算，增值预算，弹性预算，固定预算等，企业可以根据自身情况选择不同的程序和方法。

3、制定严格的预算执行措施。如果没有执行措施，预算编制即使再准确也没办法贯彻执行。企业必须根据自身情况制定严格的预算执行措施，保证预算执行力，使得预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

4、制定科学的预算考核制度。实行全面预算管理应制定科学的预算考核制度，根据预算数据与实际执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行考核，考核结果作为各部门负责人、各相关人员年度工作业绩考核的重要依据，建立奖罚并举的激励机制。在全面预算执行过程中，各级单位和各职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。

（五）降低备品备件库存数量，降低仓储成本

1、降低备品备件库存数量，提高资金周转率。降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金周转，这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用，同时也对企业运营能力提出了更高的要求。降低备品备件的库存，首先应进行盘点，摸清实际的库存量（必须是可发库存），其次根据实际库存量和实际需求量，调整备品备件安全库存量，提高收发货频次，在此基础上调整采购量。同时也应不断地进行调研分析，在分析的基础上对库存量、采购量进行调整，使仓库始终保持能够满足运营需要的库存量，以降低采购资金，加快资金的周转。特别需要指出的是实际库存量，不是电脑上库存管理系统的量，而是实实在在储存在仓库里的可发品种和数量。

2、改善仓库布局。仓库布局应随着库存量的不断变化而相应调整，提高仓库面积的利用率。仓库库位规划与配置应依据备品备件出入库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间有效利用。库位配置原则应依下列规定：（1）配合仓库内设备(例如手推车、消防设施、通风设备、电源等)及所使用的储运工具规划运输通道；（2）依类别分区存放，以利管理；（3）收发频繁的备品备件应配置于进出便捷的库位；（4）将各项备品备件依品名、规格、划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。另外，本企业降低库存同时还必须关注供应商库存，以保证货源充足，及时补充货位，满足运营需要。

3、降低仓储成本。仓储成本是发生在货物存储期间的各种费用支出，一部分用于仓储的设备设施投资以及库存本身的自然损耗，另一部分用于仓储作业所消耗的物化劳动和活劳动，还有一部分用于货物储量增加所消耗的资金成本和风险成本。降低仓储成本要在保证物流总成本最低和不降低总体运营服务质量和目标水平的前提下进行，降低仓储成本要从政策性和经济性两方面进行考虑，降低库存包装成本、减少装卸和移库次数等。对于社会效益大于企业效益的地铁运营而言，通过提高票价的方式来提高企业效益，可能使更多的消费人群选择地面交通，反而大大降低客流量，对于增加收入提高利润的收效甚微，还会造成地面交通的拥堵、消费者的时间浪费、城市空气品质的进一步恶化等。所以降低成本是地铁运营企业提高经济效益的最有效途径。但是，量体裁衣是最基本的道理，如果忽略自身因素盲目参照或者制定一刀切政策，难免酿制苦果，各地地铁运营企业应因地制宜，根据自身情况制定适当成本控制措施。