建筑公司人资会计定位与运用

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本文作者：张春福作者单位：济宁迪尔安装有限公司

人力资源会计在建筑安装企业中的定位

人力资源会计应用首先应探讨的问题是：人力资源会计属于财务会计还是管理会计。目前大部分研究认为人力资源会计应归属于财务会计，即将人力资源等同于物质资产直接引入财务会计系统，在现有的财务会计概念框架下对人力资源进行确认、计量、处理，并最终通过财务报告对外披露。目前比较成熟的人力资源成本会计等理论体系均是基于这一思路。然而，在实际应用中这一思路遇到了无法逾越的障碍，即上文所述四大难题：人力资源的计量及其资本化、人力资源折旧及分摊、人力资源的权益分派、人力资源在财务报表上的列示。所以，应将人力资源会计纳入管理会计的范畴，理由如下：

（一）符合会计信息使用者的要求

人力资源会计的最终目的是为信息使用者决策提供帮助，所以明确谁是信息使用者是我们首先要解决的问题。会计信息使用者大体分为两类———内部使用者和外部使用者。外部使用者主要包括投资者、债权人、政府和公众。投资者关心投资能否得到预期的回报，债权人想知道是否可以按时收回本金和利息，政府想了解财务和其他统计数据的真实性，公众想通过财务信息判断该公司是否具有投资价值。他们关注的主要是企业的财务会计信息，而非人力资源信息。内部使用者主要是管理层，他们迫切需要人力资源价值信息作为其决策的科学依据。所以从会计信息使用者的角度来看，人力资源会计应定位于管理会计。当然，企业可以在财务报告附注中披露企业员工资质信息，如员工获取中、高级职称和专业认证资格的资质与数量。

（二）有利于增加人力资源会计的应用价值

将人力资源会计定位于财务会计会使其在应用中遇到一系列难以克服的问题，使会计信息的可靠性和相关性都得不到保证。但是，如果将人力资源会计定位于管理会计，则可在很大程度上避免上述问题，毕竟管理会计较少涉及人力资源的折旧、分摊和权益分派等问题，报告形式也较灵活，对人力资源价值计量的可靠性要求较低，只要能满足管理者需求即可。所以将人力资源会计纳入管理会计的范畴将大大增强其应用价值。

（三）有利于建筑安装企业保护商业机密

对于建筑安装企业来说，优质的人力资源是其核心竞争力和赖以生存的基础，是最重要的商业机密。如果将人力资源会计定位于财务会计，则必须将这些机密信息公之于众，对于具有强制信息披露义务的上市公司更是如此，这无疑会引起企业的强烈抵触。即使企业迫于会计准则的压力披露其人力资源信息，那么信息的可靠性也值得怀疑。

（四）符合人力资源会计与管理会计的学科关系

管理会计是会计的两大分支之一，国际会计师联合会下属财务和会计管理委员会对管理会计的定义是：组织内部对管理当局用于规划、评价和控制的（财务和经营两方面的）信息进行确认、计量、积累、分析、处理、解释和传输的过程，以确保其资源的利用并对它们承担经管责任。从实际应用出发，人力资源的主要作用是为人力资源的获得、配置、开发、保持、利用、评价以及劳动报酬等全部管理工作提供必要的信息。所以管理会计和人力资源会计存在目标、职能和程序等方面的一致性，人力资源应归属于管理会计，并且在财务和经营两方面偏重于后者。

人力资源会计的实际应用

（一）人力资源会计应用的基础

人力资源会计的应用简单来说就是收集价值化的人力资源成本与收益信息，通过二者相互比较，为人力资源项目决策提供依据。

1.人力资源成本。人力资源的成本包括人力资源取得成本（招聘成本）、维护成本（工资福利、劳动保护及培训）等。这些成本信息的收集有着多形式、多渠道、多部门的特点，需要人力资源、会计等部门的相互协作。人力资源成本信息收集应以作业成本管理为导向，经济性为原则，选取企业运营中重要的施工项目或流程化作业中的重要节点为对象，针对性地归集和处理相关成本信息。人力资源部门发生的业务费用也应系统地分摊。

2.人力资源收益。人力资源收益比其成本更加难以界定，它可能是跨会计期间、跨部门，而且并不直接表现为财务指标的改善和提高，或许表现为项目工期的缩短、企业资质的提升等方面。因此人力资源收益的分析包括两步：第一，将人力资源投资产生的收益从企业整体改善中独立出来；第二，将人力资源投资收益价值化。这需要人力资源部、财务部等部门的协作。

（二）人力资源会计应用案例分析

人力资源会计应用需遵循管理会计的一般原则，使用财务评价指标作为工具。例如，成本和收益在本年完全体现的项目应以净收益等指标为标准；对于成本和收益跨年度的项目则应采用折现的净现值、净现值率、内部收益率等指标为标准。我们以D建筑安装公司和E电力安装市场为例，阐述员工招聘、培训和激励流程中人力资源会计的具体应用。

1.人力资源招聘决策应用

例1：D公司经过调研，决定进入E电力安装市场，欲招聘E电力安装市场项目总监一名，其中某候选者有相关经验。人力资源部门会同财务部、营销部协商后，认为该候选人的任职会使D公司顺利进入该市场，且估计每年带给公司的净收益为100万元。按照D公司的规定，项目总监职位为公司创造的净收益不低于50万元，且薪酬不得超过为公司创造净收益的30%；假设该候选者要求年薪为20万元，小于公司薪酬上限（100×30%=30万元），同时为公司创造的净收益大于职位下限（50万元），所以该候选者符合公司要求。例2：接例1，D公司进入E电力安装市场后，顺利承接了E-1项目；总承包额100万元，为期3个月。由于D公司缺乏这一方面的基层技术人员，故面临两个方案：方案一，招聘20名技术人员组建临时项目部，项目结束后即解散；方案二，外包给其他公司。下面我们分析一下两种方案的净收益。方案一成本：招聘成本5万元，预计项目期内20名员工的薪酬、福利和保险共计30万元，材料耗费30万元，其他成本5万元，总成本70万元；方案二成本：支付给外包公司80万元，行政成本5万元，总成本85万元。通过分析，方案一净收益为30万元，方案二净收益为15万元。故应选择方案一。

2.人力资源培训决策应用

例3：接例2，假设D公司通过对E市场的调研，决定E-1项目结束时保留该项目部。随后D公司承接到E-2项目，总价200万元，为期4个月。因该项目技术难度较大，公司同样面临两个方案：方案一，将该项目外包，支付承包公司150万元，行政成本10万元，公司净收益40万元；方案二，对E-1项目组进行培训，为期一月。为了评价该培训项目的经济性，人力资源部门与财务部共同对该培训项目进行论证。项目具体论证程序如下：第一，收集相关成本信息。培训期间餐费和住宿费5万元，师资费10万元，接受培训人员误工机会成本10万元，分摊的其他费用5万元；施工期间材料费60万元；人工薪酬、福利和保险费用40万元；其他成本10万元，总成本为140万元。第二，收集相关收益信息。预计该培训项目会使E-1项目组顺利完成E-2项目，所以培训项目的收益为工程总价200万元。根据以上分析，实施该培训项目的净收益为200-140=60万元，大于将项目外包的净收益40万元。所以应实施该培训项目。例4：接例3，人力资源部认为，让目前没有项目安排的其他人员参与E-2培训项目也有一定的益处，但是未来其他人员是否会参与类似的项目难以确定。假设其他人员人均误工费、餐饮和住宿费之和为0.5万元/人/月，那么，参与该培训的其他人员人数的盈亏平衡点就是（60-30）/0.5=60人。也就是说，参加培训的其他人员人数应控制在60人以内，否则该培训项目不合算。3.人力资源激励应用例5：为激励中层管理人员，D公司制定的激励政策如下：项目总监职位每年为公司创造的净收益基准线为50万元；若超过50万元，则按照超过基准线部分的20%作为激励性年终奖励。假设E项目总监本年度创造的净收益为80万元，则该总监年终奖金额应为（80-50）×20%=6万元，此时达到最佳激励效果。由于人力资源会计与传统会计的诸多差别，建筑安装企业在实施人力资源过程中不可避免地会遇到一些困难，同时企业内外部各种因素也会对实施效果产生影响。所以，在实施过程中应注意协调各方面的关系，不断总结经验教训，最终摸索出一套具有行业特色的人力资源会计系统，为建筑安装企业发展助力！