电力工程成本控制精细化管理探析

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【摘要】随着我国社会经济的不断发展，电力行业的发展也越来越迅速，而电力工程项目的数量也在逐渐增多。在电力工程当中，非常关键的一个方面就是成本的控制。只有对施工成本进行合理的控制，才可以推动电力企业的更好更快发展。本文首先探讨了电力工程成本控制中精细化管理的内涵、意义及其成本管理中存在的问题，并提出了电力企业成本精细化管理的主要措施。

【关键词】电力工程；施工成本控制；精细化管理

1引言

电力施工单位经营管理的关键就是在确保工程的质量、施工安全及施工工期等条件下，对工程成本进行合理管控。成本管控是保证工程项目利益最大化的一个重要方法与措施，同时这也是现如今国内企业实现经济效益的关键举措。企业要想实现利益最大化，就必须不断提升提升内部日常管理及技术管理水平，完善组织建设，尤其是做好施工原料、机械设备以及人力资源等方面的管理，并在此基础上建立健全与电力工程施工相符的成本管控体制，并将项目成本管控严格落实到工程施工的整个过程中，以便从不同角度实现对项目工程成本的管理控制和精细化管理。

2电力工程成本控制中精细化管理的内涵

成本精细化管理指的是企业在成本管理的过程中，采用精确化、细微化以及定量化的管理理念和措施来控制和管理，运用一系列的财务管理技术，同时结合适时模块技术来最大限度的降低施工成本，更加合理的配置企业建设工程的效益和资源。通常情况下，可以将管理分为两种方式，一种是纵向精细化管理，另一种是横向精细化管理。纵向成本精细化管理指的是采取一系列的措施来管理和控制成本的时候，是从时间的角度上来进行的，由集约化管理来替代以往的粗放管理；横向成本细化管理指的是在控制和管理企业成本的时候，依据的是企业所在行业的角度来进行的，同时，在控制和管理的过程中，还需要积极的应用先进的科学技术和管理经验。

3电力施工企业实行精细化成本管理的必要性

电力施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代电力施工企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提升。电力施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。对于员工工作积极性的激发有着十分重要的作用。

4在电力施工企业中，成本管理出现的一系列问题

4.1综合管理意识淡薄，全员管理不强

目前，很多电力施工企业中对于施工成本控制的认识存在着一定的不足，有的施工企业认为成本控制只是财务部门的工作，但是，实质上，成本控制工作是企业管理过程中的一个系统性工作，需要施工企业全体员工的积极参与，更需要一个完善的控制体系，其主要包括企业信息系统、成本控制的组织系统、企业考核制度与奖惩制度等方面的内容。

4.2成本管理责任体系不健全

电力企业应建立健全成本管理体系，对员工的责任和义务加以明确规定。当前，国内大部分电力施工企业对员工的责任都没有明确的界线，给企业日常工作的开展带来不利影响。多数企业领导人员只是将目光放在施工质量和施工工期上，忽略了成本管理的重要性。这就导致虽然企业按时完工，且施工质量也符合设计要求，但是成本却超出预算的情况出现，大大降低了企业的经济效益。大量实践表明，工程成本管理要比工程质量管理及工程工期管理要重要得多。所以，企业应加强对成本管理责任体系的建立和完善工作。

4.3忽略“质量，成本，进度”三者之间的辩证关系

工程项目的成本、进度、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系，三者是工程项目建设的关键控制目标，特别在商业竞争益趋激烈的市场环境中，“质量优、进度快、成本低”已经成为工程项目建设不断追求的目标。目前的很多电力施工企业一般都是在工程初期能保证质量、控制成本，而在工程后期为了赶工期，为了保证工程质量，却忽略了成本的控制和管理。

5电力工程施工企业成本精细化管理的重要举措

5.1树立成本管理理念

首先电力工程施工企业管理者应该树立一个成本管理理念，也就是说一个项目的投标、运行直到竣工，整个工程中工程成本是重中之重，所带来的影响也非常大，企业的成本也牵引着成本管理不断的变化，逐渐的改变了传统的成本管理模式。

5.2对财务内部控制体系进行完善

目前，虽然电力工程施工企业内部管理制度已经比较完善，而且在多个领域中都有所覆盖，但是，针对财务管理，企业应该与内部环境相结合，对各层级与各部门的管理控制程序进行制定，并对监督机制进行建立与完善，具体来说，应该包括设计管理、工程管理、合同管理以及设计管理等几个方面。电力工程施工企业应该对监理在核算流程与业务基础之上的财务内部控制体系进行不定期的内部评价工作，包括会计信息控制、资金以及财务成本费用等。对内部进行评价的主要目的是为了使财务内部的薄弱环节得以及时被发现，从而使公司的监督检查机制得以不断地完善，使风险防范与控制的能力得以提高，进而不断提高工作的质量与财务水平。

5.3对责任成本管理进行加强，建立管理责任体系

所谓“责任成本管理”实际上就是通过横向分解与纵向分解两种方法来细分目标成本。纵向分解就是将目标陈本分解到项目经理部或者是相应的施工部分，而横向分解就是将目标成本分解到各个职工部门，从而形成全方位的管理形式。通常来说，企业的成本指标与管理人员的绩效有着十分重要的关系，也就是说，企业成本指标与个人绩效成正比例的关系。如果延伸该问题，并扩大其范围，那么，具体是包括工程的项目经理应该负责整个工程的成本管理，制定详细、周密的成本管理计划，并协调好各个部门的关系，避免出现返工与窝工的问题。

5.4应明确工期、成本、质量三者的关系

在施工过程中，成本与工期及施工质量之间的关系非常密切，具体说来，可以表现为以下两个方面：①想要按计划完成项目施工，就必须采取相应措施，费用也会随之产生；②规定工期内没有完成项目施工，业主就会追要成本费用。所谓的质量成本指的是电力工程施工期间因处理突发实践造成的花费，因此成本管理的实质就是有效处理成本、施工工期及施工质量三者之间的关系，并将尽最大努力将工期成本降到最低，在最短的时间内做到最好的施工质量。

6结语

总而言之，成本管控需要贯穿于电力工程施工的整个过程，为此，电力工程企业必须建立健全相应的奖惩制度、成本管控体系以及相关的责任体系，充分调动施工人员的积极性和创造性，加大成本管控力度，健全成本管理系统，为企业发展奠定夯实基础。

参考文献

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[2]杨杰.山西省电力勘测设计院总承包财务管理研究[D].华北电力大学，2012.

[3]曹伟明.浅谈电力工程成本控制过程中的精细化管理[J].北京电力高等专科学校学报，2015（21）：57~58.

作者：吕佳 单位：德阳明源电力（集团）有限公司