电力企业全面预算管理体系构建探究

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摘要：做好预算管理是促进企业可持续发展的关键，在电力市场竞争愈加激烈的今天，电力企业越来越重视自身全面预算管理。为确保全面预算管理在电力企业内发挥自身最大化价值，应了解当下电力企业全面预算管理面临的制约条件，结合企业发展实际情况，探索出符合电力企业自身发展规律的、可体现出电力企业特点的预算管理体系，促进电力企业可持续发展。

关键词：电力企业；全面；预算管理；体系构建；设计

引言

经济发展推动电力企业也不断扩大投资规模、业务范围。因此，部分电力企业通过落实预算管理，进一步优化资源配置，取得了不错的效果[1]。但是大多数电力企业未落实全面的预算管理体系，其传统预算管理工作中指标和行业发展并不匹配，设置的考核机制缺乏应有约束力等，对电力企业发展不能起到应有的帮助。故文章提出电力企业全面预算管理体系的构建和设计，提出从预算管理的目标体系、考评体系、组织体系三方面出发，构建科学、全面预算管理系统，为促进电力企业更好发展保驾护航。

一、当下电力企业落实全面预算管理面临的困境

（一）全面预算未和企业战略高度相互配合。企业战略的制定属于宏观管理方面的规划设计，也是企业各项工作开展的核心目标。而预算管理工作是为企业发展目标的实现做保障[2]。部分电力企业将预算管理工作划分给财务部门，认为预算管理工作只是财务管理工作的内容之一，未重视预算管理的组织体系构建，导致预算管理的视野和权限受到诸多限制，编制预算时候出现众多短期行为，制约电力企业长久发展，预算无法发挥真正价值。

（二）全面预算控制及约束力有待加强。从电力企业全面预算的落实及执行中可以发现，预算基础性工作受到企业内部管理体制限制，其生产、消耗、价格、效益等指标都对预算造成巨大影响[3]。此外，预算实施又缺乏必要的监督管理机构约束，导致全面预算流于形式，其并不是真正的“全面”预算，未和电力企业经营各个阶段联系起来，只是重视对成本费用支出的控制，注重利润的预算，预算工作缺乏亏损预算思想，过于片面的开展工作，严重影响预算管理可以发挥的效果。

（三）缺乏全面的预算考评机制。落实全面预算工作需构建预制对应的完善考核系统，包含考核指标、方法、激励措施等。部分电力企业虽然构建了较为合理的考核指标，但是其考核工作主观性较强，重视考核结果而忽略过程，考核缺乏有效的奖惩激励措施，致使考核工作流于形式，起不到应有的效果[4]。

二、电力企业全面预算管理体系构建与设计

电力企业全面预算管理体系的构建，需符合企业自身战略规划，在此基础上，从预算管理目标、预算管理考评、预算管理组织三方面入手，落实有效的体系设计。

（一）预算管理目标体系构建。预算编制是预算管理的核心内容，确定预算目标又是预算编制工作开展的前提。故工作中心应将预算目标确定分解，在前期做好目标确定，从而保证预算管理有效性[5]。电力企业的预算多希望确定目标利润，但目标利润只能说是电力企业预算管理工作的一个重点，并不能代替全部的预算管理工作。当下，我国电力企业的财务预算管理多过于粗放，缺乏细节预算管理。而社会经济发展，企业的财务预算管理也逐渐向体系、实用、科学方向持续演变。大部分电力企业都有其自身预算管理体系，为全面预算管理体系构建奠定基础，有助于强化企业管理、增加电力利润。但预算管理目标体系的构建，需做好指标选择及指标权数确定。一方面，对于指标选择，基础指标是企业指标体系的核心内容，基础指标选择直接关系到企业的战略发展。而一些资金周转、成本费用收益率、边际贡献则构成一些辅助指标[6]。基础指标和辅助指标都是企业的预算指标，将二者结合起来，可以帮助管理人员很好的分析电力企业经济效益、规模。此外，辅助指标、基础指标可展示出电力企业市场占有率、剩余收益，必要情况下可将预算指标转化为修整指标使用，了解影响基础指标的各项因素，及时对指标校正。另一方面，构建预算管理目标体系应正确看待指标权数，明确体系中各个指标，之后针对具体的指标确定权数。电力企业各个预算指标对企业的影响各不相同，对应的指标权数也不同[7]。需明确具体的指标权数，明确具体指标体系，促进全面预算管理体系的有效构建。

（二）预算管理考评体系构建。预算考评工作的实施要紧紧结合不同的评价指标，对特殊的分析对象采取特殊的考评方式，确保预算管理得到精准的针对性定位，保障电力资源配置的合理性。对于绝对指标考核，也要多结合各个指标，分析定性指标和相对指标，既考虑到局部目标考核，也兼顾整体目标的实现，便于构建更好、更全面的预算管理考评体系。1.相对指标及绝对指标。相对指标及绝对指标都是企业预算考评重要指标，将两指标结合起来是考评工作落实的必然需求。考核评价中责任中心不同，其考核指标也就不同。对于以盈利为主的电力经营方，可设置营业额、边际贡献指标、营业利润率各项指标，为考核工作落实提供数据支持。对以电力企业中负责成本核算、控制的组织部门，则需考虑到成本控制的相关指标，可通过成本费用的控制、增减变动、升降率，构建对应的指标体系。一些电力企业的子公司，则需结合企业自身的剩余各项收益，完善考核指标设置。2.定性及定量指标分析。电力企业的考评多以定量指标支持，定量指标计算简单，且指标为显性，适合用于考评。但是定量指标和定性的指标存在必然联系，定性指标会对定量的指标造成一定影响，若企业考评中仅考虑定量指标，容易导致评价效果不理想现象。故在考核中，应在重视定量指标的同时，合理分析定性指标，保障最终评价效果。对于电力企业装置设计，其使用的电力材料是关键，电力材料是电力企业主要成本支出，其材料消耗量大，但实际上电力材料的品质越高，其对应的材料市场价格也较高，故电力企业所获取的利润空间受到影响。在此背景下，电力企业的技术部门提供的方案中包含“以低品质材料代替高品质材料以降低成本，获取利益”。但是如此一来，原本的企业材料消耗量预算指标发生较大变化，指标将发生突破，消耗率指标上的优越地位将被打破。因此，在指标的选择、确定上，必须考虑到电力企业的实际发展需求，重视定量指标的同时也综合考虑到定性指标。

（三）预算管理组织体系设计。电力企业的重视全面预算管理的落实就是对自身谋发展的重视，通过积极展开预算管理组织体系构建设计，可帮助企业进一步优化经营管理，从而不断增强电力企业的核心竞争力，提高其长期的经济效益。故全面预算管理应放在电力企业内部的各项基础管理工作第一位，在企业内部构件专门的预算管理组织结构，确定好预算管理的责任人。电力企业的高级管理层要认识到自己的责任和义务，发挥自身对企业预算管理落实的领导和监督作用。预算组织体系以电力企业自身的组织结构为支持，按照企业发展实情，再结合市场大环境的变化，调整组织结构，确保预算管理体制的协调性。全面预算管理组织体系同样依赖环境变化而变化，其由预算编制、审定、协调的结构及人员构成，以专业工作人员实现全面预算管理。当下我国部分电力企业已经建立全面预算管理体系并落实使用，发现其效果显著，使用后企业的内部管理水平大大提高，对成本的控制效果也较为理想。在此背景下，仍然要不断关注市场变化，不断优化预算管理体系，要求预算管理的体系应涵盖各方面的管理内容，如财务、管理、管理等，都要落实有效的预算管理。首先，需制定符合电力企业发展需求的财务经营战略，诊断好财务管理工作的各个细节内容，为企业强化投资、融资、股权、收益管理打下基础，提高企业核心价值。再者，应强化财务分析、评价，成本管控、绩效管理等各方面会计工作，落实全面预算分析，使企业的资金变化、经营利润等都在掌握之中，便于及时发现企业运营中出现的问题；最后，要健全会计核算及内部控制工作，动态完善内部审计，促进电力企业向规范化、精细化的管理方向转变。

三、结语

综上所述，实现电力企业全面预算管理体系构建设计，需要从电力企业的发展现状入手，了解实施全面预算管理体系的困境。展开电力企业全面预算管理体系构建，其包含预算目标体系、考评体系、管理组织体系三方面的构建。对于目标体系构建，应尤其注重指标及指标权数确定，管理考评体系的构建应协调好绝对指标、相对指标、定性指标、定量指标。要体现预算管理的效果，就必须和企业的发展结合起来，注重配合其长期发展战略规划，真正以科学的预算管理体系帮助企业提高管理水平，使其可以获取更多利益，促进电力企业长久发展。

作者:张碧晟 单位:浙江省送变电工程有限公司