电力安装成本控制系统研究

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实施成本控制将有利于提高职工钻研技术的积极性，促使企业管理者准确了解企业在项目成本控制方面的真实情况，也有利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。应对市场环境变化的要求目前，我国许多电力施工企业采用某种控制标准和控制方法后基本上在较长时间内保持不变，忽视了市场环境对成本控制的影响。客观现实表明，企业自身的不断发展以及其外部环境的不断变化都可能导致企业原先所采取的控制方法和控制标准与现状不相适应。因此，企业在生产经营过程中，为确保所采用的标准能够合理有效，应根据自身的具体情况确定相对合理的期间，对企业自身所采用的各种标准进行可行性和符合性评审。

提高项目相关人员整体素质和责任感的要求电力施工技术管理人员素质的高低直接关系到电力施工企业的产品质量和经济效益。从日常工作情况来看，部分电力施工管理人员缺乏经济头脑，偏重于完成施工任务；部分电力工程施工技术管理人员不熟悉合同条款，有的甚至从未看过合同，对合同缺乏必要的了解，缺乏维权保护意识；个别施工管理人员不负责任，对现场实际发生的工程量不加测量，凭自己估算，造成变更、签证工程量不准确，加大了外包工程的结算费用；个别施工管理人员对新的技术方法不能及时掌握、应用。通过实施成本控制，加强对专业技术的培训，制订相应的约束机制和激励机制，有利于提高电力施工技术管理人员的整体素质。

应对施工过程中环环相扣的要求工程正常施工过程中，施工现场的情况多种多样，施工变更经常发生，由此发生的价款也成为工程造价的组成部分。在电力工程结算中往往出现这样的情况：已在施工过程中作了设计变更，由于书面的变更联系单不能及时发送到负责结算的人员手中，企业往往没有把设计变更费用增加部分计算在结算总价内而减少应结算的费用。因此，工程施工过程中，无论因何种原因出现变更，相关部门或人员应及时出具工程施工变更联系单并报经监理、甲方签证工程量及价款。由于开发商原因造成工期延误以及损失的应及时办理书面相关签证手续。由于不可抗力的原因，导致工程停工的应及时进行工期变更签证。实施成本控制能够促使相关人员重视工程变更项目的管理，前后衔接，避免拖延过后补签，真正做到施工过程中的环环相扣。

进行经营环节全过程成本控制，加强成本管理创新

1.重视工程造价资料积累，提高预算管理水平对电力施工企业来讲，工程造价资料的搜集、分析与处理对预算管理有举足轻重的作用。大多数工程在招标阶段还无法提供详细的工程量清单，只能根据工程的建设规模、建设地点、结构特征，借用以往类似工程的造价资料进行输电线路的工程造价指标。为此，如何保证工程造价资料的真实性、合理性就显得格外重要。工程造价资料虽不具有法定性，但要真正实现它的使用价值就必须求讲质量。资料积累工作不仅仅是原始资料的搜集，还必须经过加工、整理。为保证资料的真实性，资料的搜集就不能仅停留在设计概算和施工图预算上，还必须立足于电力施工企业以往工程的投标价、合同价、企业内部经济考核指标、竣工决算等资料；为保证其合理性就必须将竣工决算价与投标价、合同价、企业内部经济考核指标、预算价进行分析对比，去粗取精，去伪存真，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理水平。施工预算是项目成本目标，编制合理的施工预算可根据企业自身的技术力量和管理水平、原材料市场价格变化等因素进行分析，也可制订内部施工定额，同时还要编制施工管理费用支出预算，最终形成具有竞争力的企业内部定额和单价。

2.加强业绩考核力度，建立和完善责任成本中心建立和完善工程项目成本控制体系的管理创新，更好地运用项目经理制。项目经理对工程项目的经济效果负完全责任。建立以项目经理为第一责任人、各个管理层面和施工班组参与其中的成本管理网络系统。系统中的每一个环节都有一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任、明确职责。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整、完善。工程成本管理是一个全员全过程的管理，必须不断完善成本控制体系，进而计算出完成项目的最低总成本，确保项目整个活动过程的费用控制在总成本范围之内。建立责任成本中心，形成全方位、全过程、全员参与的项目成本管理格局，严格执行考核制度、奖罚分明，通过分解项目成本指标可以发现经营管理中存在的问题和薄弱环节，提高电力施工企业的整体管理水平。

3.加强经营过程管理，优化生产技术能力，不断提高施工人员的业务素质和管理水平科技创新与经济工作相结合是企业开源节流的主要途径，因此应依靠科技进步，加快技术创新，提高生产技术能力。积极开展施工人员的技术培训，提高施工人员的综合素质。在企业内部倡导和鼓励全体员工学习业务知识、钻研技术、科技创新的良好风气；积极开展技术改造，采用先进的生产技术、生产工艺，提高劳动者的技术装备水平、操作熟练程度，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质，提高施工项目的科技管理水平，通过各种新工艺、新技术的应用降低施工中的技术成本。

4.加快竣工结算，加强应收账款的管理应收账款是企业在经营过程中因对外赊销产品、材料、提供劳务等业务，由于各种原因而没有向对方及时收取的款项。它是企业的一项重要流动资产。企业在采取赊销方式开展经营、创造效益的同时也会因持有应收账款而付出一定的代价，主要包括机会成本、管理成本、坏账成本等。管理不当损失的不仅是利润，投入的成本也将化为乌有，直接关系到企业的生存发展。因此加强对应收账款的回收比其他生产经营环节的节约、控制更值得引起管理层的重视。电力施工企业在经营效益逐年增长的同时也产生了大量的应收账款，有的回收难度越来越大，直接影响着企业的资产安全和资金运营能力，极易造成企业资产质量下降，导致虚盈实亏等现象，损失了应有的经济效益。（1）应收账款清收不利的原因分析。1）企业负责人重视不够。很多企业负责人只重视效益总量，完成利润指标是他们关心的重点，对少量未收款的业务不够重视，甚至因干部调整，下一任对上一任形成的欠款催收力度不强。2）往来账核对不及时。各单位对形成的应收账款不能定期核对，一方面造成本单位账款回收工作被忽视，另一方面可能因核对不及时造成应收款项超出法律时限，失去法律保护。3）考核机制不健全。目前部分企业虽然制定了较为完备的考核办法，但没有具体量化到个人，存在奖金大家拿、罚款平均摊的现象，造成员工收账积极性不高。（2）具体措施。1）健全内部控制制度。企业的应收账款是一项高风险性的资产，从其产生到终止不仅受本单位的催收、财务核算、主管部门等各个环节的影响，还与对方资信状况、财务背景、社会经济大环境等因素密切相关，最大限度地收回应收账款不是简单的愿望反映，必须有一套完善的控制制度相配合，以达到控制自己、激励对方的目的。针对施工类企业的实际，大致可设置如下制度。2）明确关键控制点。应收账款伴随着企业生产经营的开展而遍布经营行为全过程，从重要性分析企业应在几个关键点做好控制。一是应收账款管理环节：企业核算员对应收账款进行专门管理，动态反映往来账的回收情况，定期将应收账款清理进度提醒相关责任人，负责与财务人员对应收账款的定期联络，避免应收账款管理真空。二是财务核算环节：及时登记账务，每月将账面列示的应收账款余额通报企业有关部门，提出核算过程中发现的问题，督促与客户对账。三是企业负责人控制环节：制订应收账款回收措施和目标，进行收账分工，定期召集有关人员进行调度，建立奖罚机制，提高员工的回款积极性。3）加快竣工结算的速度。一是做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档。合同条款对工程竣工验收应有十分明确的界定。在达到竣工决算状态，项目部门应及时将有关决算资料提报预算部门，对中标预算、材料实际耗用、人工费用等进行分析、比较、查找漏缺项，确保工程竣工决算的正确性、完整性。二是建立有效的应收账款管理体系，及时调整企业的信用政策。工程竣工后要及时进行结算。项目部要安排专人负责与开发商联系，进行资金回收，明确债权、债务关系。施工单位要随时了解业主的经营、财务状况及人员的变动情况，做到心中有数，以防止由于对方的突变或经营决策及有关人员的变动可能造成应收账款无法回收的风险。项目经理部的财务人员要定期对应收账款向业主发出询证函，核实应收账款的真实性、完整性并确保诉讼的时效性，防止应收账款体外循环发生，堵塞违法违规行为及防止法律诉讼收债的失效。要明确应收账款中工程预收款、进度款、质保金等各环节的责任人，相应的责任部门要在施工过程中切实负起管理责任，提高应收账款回收率。

5.增加材料采购的透明度，提高材料物资的利用率，合理配备机械，减少机具闲置在项目施工过程中，机械设备的使用和材料成本占整个工程成本的比重较大，有较大的节约潜力。因此，应建立完善的采购和收发料制度，特别要注意各个环节之间的相互监督、相互制约。（1）加强材料采购流程控制。一是加快资金周转。在确保正常施工的前提下减少材料的储存量，减少二次搬运的次数。二是采购材料应公开透明。首先应调查市场情况，比质比价。其次，充分运用公开招标、公开竞价、择优选定等方式，特别是用量大、价款总额较大的材料更应采取这些方式。这样做既能保证质量又可以有效杜绝暗箱操作，防止采购过程中产生腐败。（2）严格控制机械使用成本。一是要合理配备机械设备，减少机器设备闲置。设备管理部门要综合考虑分析工程进度、工程质量、设备能力等因素，科学配置、合理安排机械设备。二是降低机械使用成本。相关部门和设备管理人员要增强责任心，对机械设备建立日常定期检修和保养制度，确保机械设备的完好，保证安全施工，杜绝机械事故的发生。

6.加强合同管理，严格控制分包工程成本在现代工程建设管理中，合同管理越来越重要，有必要注意以下管理要点：（1）成立专门的合同管理机构，明确管理职责。负责审查发包人的资质等级、信用情况，组织公司审计监察、安全质量、技术、财务、物资、相关专业人员和本部门对口专业管理人员进行合同评审，根据相关要求逐条进行研究，实施监督控制。项目经理应直接参与合同的谈判，以便以后更有利于合同的履行。应健全合同管理系统，以保证施工部门与财务等相关部门的衔接。除施工合同外，还要对招标文件、投标文件、会议纪要、双方信函、合同变更、履约保函、工程保险等资料进行收集整理，形成完整的存档资料。（2）进行合同分析，认真研究合同条款。订立合同前，要事前做好充分的准备，认真研究合同的每项条款，结合当事人的自身情况和项目特点对合同进行风险分析，设想在合同履行过程中可能出现的问题，事先要考虑周全，提出解决的措施，做好预案。合同内容要做到全面、明确，防止易引发歧义的条款出现，要求合同条款用词准确，发包人和承包人的责任、义务、权利要明了清晰，杜绝合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，确保企业不受损失。（3）工期、质量、造价的约定是施工合同最重要的内容。在施工过程中，工程设计发生变更、建筑材料因不同原因出现差价以及现场签证等现象不可避免地要出现，因此合同管理职能部门必须仔细谨慎，对价款调整的依据、程序、范围、设计变更、材料价格、现场签证的签发做出明确规定，做到有章可循、有理有据，以规避风险，争取最大利润。（4）谈判团队要选择有合同谈判能力和经验的人组成。谈判策略和技巧是极为重要的，因此在合同实质性谈判阶段，应选择有经验和有合同谈判能力的人进行合同谈判。通过合同谈判使合同体现双方的责任、权利、义务关系平衡，尽可能防止出现单方面苛刻的约束条件，并相应提出对双方的约束条件。

结论与建议

创新发展，是企业追求的永恒主题。项目成本控制在电力施工企业项目目标管理体系中处于十分重要的地位。实施成本控制对降低工程项目成本、改善经营管理水平、提高职工的主人翁意识和工作积极性都有着极其重要的作用。只要从细微入手做好全面、深入、细致的工作就能真正做好工程施工管理和成本控制，就能实现良好的经济效益，从而使企业在激烈的市场竞争中获得可持续发展。

作者：马玲单位：日照供电公司阳光企业集团财务部主管会计