建筑项目成本管理的保障体系

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1建筑企业成本管理现状

长期以来,建筑企业的施工任务,一直靠国家指令性计划下达,企业对成本、利润不承担任何风险,只注重生产任务的完成,不管效益的好坏,整个企业是一种单纯的生产型管理。

1984年招标投标制的实行,引入了市场竞争机制,施工企业面临着新的挑战,管理也开始逐渐由生产型向生产经营型转变。但是,由于我国建筑市场还很不完善,以及基本建设投资规模的几次压缩,形成了投标压价的严重局面。施工企业为了生存,不得不削减利润、压低造价,来争取工程任务。企业为了保证一定的利润收入,工程成本的管理控制显得格外的重要、突出。但是,由于建筑企业长期受到行政计划体制的影响,成本的管理不能适应变化了的复杂环境,经常造成生产成本失控。现在全国建筑企业很少有不出现亏损的,这除了国家对建筑业宏观管理上的原因外,企业本身内部的管理工作不能适应现代工程项目管理的要求也是一个重要的原因。它主要表现在:

(1)在成本的管理工作中,偏重于最终实际成本的一般计算和分析,忽视成本的预测和计划控制工作。对于影响成本高低的因素,往往只注重从结果上找原因,由于建筑工程施工周期长,事后的成本分析对施工的指导和控制不能起到直接作用。在我国多数企业,从事成本管理的人员不到总人数的1%,且绝大多数忙于计算,无暇顾及成本的控制管理工作。

(2)多数企业在整个生产过程中往往只重视工程量、工期、质量的完成情况,而对采购成本、工期成本、质量成本等,以及施工技术组织措施对成本的影响则很少注意。

(3)成本的计算、分析,还局限在少数财务人员身上,认为成本只是财务人员的事的观点还相当普遍,成本的基础管理工作不完善,无有效的项目管理台帐,各种原始资料记录、统计工作不准确,虚假成分多,不能有效进行成本的分析和控制。

2建筑工程项目成本管理的保证体系

建筑产品的生产受自然条件、技术条件和经济条件的影响,可变因素多,企业内部成本管理的层次和组织结构,也因工程对象规模、性质、地理的变化而适时调整,因此无固定的施工组织方案,生产的全过程都是在用户的监督下进行。建筑产品体积大,生产规模大,周期长,占用资金大,大量的人力、材料、机械设备沿水平和垂直方向围绕产品流动,生产工艺在建筑对象上顺序展开,多工种配合作业,工序间穿插频繁,产生施工空间和时间上的矛盾,生产均衡性较差。

建筑生产的这些特点,一方面决定了建筑成本管理中各要素间联系特别普遍,相关性特别强,在成本管理中必须考虑尽可能多的因素,从整体上加以权衡和综合施治,以求得最佳的技术经济整体效益;另一方面,由于它与外界环境(自然条件、国家基本建设计划、经济政策和建筑市场)休戚相关,环境的变化必然对它产生重大影响,在成本管理中,必须具有应变能力和最大的适应弹性,才能保证成本目标的实现。

建筑工程项目成本管理是一个涉及到人、财、物、信息、时间多因素,涉及到国家基本建设计划、各项经济政策、建筑市场等外界环境因素,以及企业内部以工程项目为核心和各专业职能部门(经营、生产、计划、技术、质量、安全、材料、设备、劳资、财务、政工、后勤和行政等部门)多层次多变量的复杂的耗散结构系统,其内部各环节、各方面都处在一种多因素的交错综合、相互作用的非线性运动中,并与外界不断交换物质、能量的信息。

工程项目成本管理必须用系统的思想来对待,要把成本管理看成是企业为实现经营的整体目标而形成的整个管理系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统。它是一个围绕工程项目,从工程的投标报价、施工组织设计、施工图预算、施工,到交工验收整个过程,在国家基建计划、经济政策和建筑市场等影响下,全员、全面、全过程参与的主动系统跟踪控制过程。它是一个从企业成本目标整体优化的基点出发,运用系统的方法,将企业各层次、各部门、生产各环节有机组织起来,通过成本目标的分析,规定它们在成本管理中职责和任务并建立起组织协调机构,使各方面的工作活动标准化,建立起成本管理信息系统,在保证工程项目工期、质量的前提下,用最优的控制去优化成本目标的建筑工程项目成本管理保证体系。

工程项目成本管理保证体系是一个完整的有机体系,围绕着工程项目成本形成过程,对成本目标的优化在目标方针体系、成本控制体系、信息流通体系三条线上交叉进行保证,同时也是计划、实施、检查和处理四个科学管理环节(PDCA循环)在成本管理中的应用和具体化。

2.1目标方针体系

在企业经营整体目标指导下,通过成本的预测、决策和计划确定目标成本,目标成本再进一步分解到企业各层次、各部门,生产各环节,形成明确的成本目标,层层落实,保证成本管理控制的具体实施。构成了成本管理保证体系中的“计划”环节。

2.2成本控制体系

围绕着工程项目,企业从纵向上各层次、横向上各部门以及全体人员根据分解的成本目标,对成本形成的整个过程进行控制。即相对于施工过程对招投标过程中成本预测、决策和计划的事前控制,对施工阶段成本计划实施的事中控制和交工验收成本结算评价的事后控制。根据各阶段、各条线上成本信息系统的反馈,对成本目标的优化控制进行监督并及时改正发生的偏差,使工程项目成本限制在计划目标范围内,以实现降低成本的目标,体现了成本管理保证体系中的“实施”环节。

2.3信息流通体系

是对成本形成过程中,有关成本信息(计划目标、原始数据资料)进行汇总、分析和处理的系统。企业各层次、各部门生产环节,对成本形成过程中实际成本信息的收集和反馈,用数据及时、准确地反映成本管理控制中的情况,就是成本管理保证体系的“检查”环节。反馈的成本信息经过分析处理,对企业各层次、各部门、生产各环节发出调整成本偏差的调节指令,保证降低成本目标按计划得以实现,这就是成本管理保证体系的“处理”环节。

PDCA循环在成本的管理保证体系中是不断进行的。每循环一次,就实现一定的目标,解决一定的问题,使成本目标不断优化。在成本管理保证体系中,整个企业是一个大的PDCA循环,企业各级、各部门又都有自己成本管理的PDCA循环,依次有更小的PDCA循环,直到落实到每一个人,下一级的PDCA循环又是上一级的具体落实。在整个企业内部形成大环套小环,环环相扣,彼此协调,相互促进,使企业全体人员都参与,对全面、全过程的成本管理进行控制保证,以实现企业成本目标的优化,进而使企业整体经营效益得到提高。

3建筑工程项目成本管理保证体系的实施

建筑产品的生产过程也是成本的形成过程,因此工程项目成本保证体系的实施也是贯穿于工程项目从投标报价到施工到竣工验收整个生产过程。

3.1目标方针体系的实施

建筑企业现在面临激烈竞争的市场环境,能否招揽到必要的工程任务,关系到企业的生存和发展,而在投标报价中,关键是确定既能使企业中标,又能保证企业盈利的理想标价。

因此,标价的制定,一方面要计算出工程的直接费,做到不错算、不漏算、不重算;另一方面要计算出工程的间接费,根据企业本身的任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等估算企业管理费用;再一方面,还要根据企业本身经营目标的整体策略,国家基本建设计划和经济政策,建筑市场的变化以及以往的投标报价经验。只有综合这三个方面的因素进行成本的预测,根据成本管理信息系统信息反馈,经反复研究对比可选方案,作出成本决策,才能制定出一个合理的投标标价,在竞争中处于有利地位。

建筑企业在中标后,为了达到预期的利润,必须确定目标成本,以此为根据去组织施工和经营管理工作。工程的目标成本等于工程的中标标价(预算收入)减工程目标利润(法定利润加预计成本降低额)再减税金;工程降低成本目标等于工程预算成本减工程项目目标成本后再除以工程预算成本。工程项目成本目标化以后,由于成本管理是一个系统,任何一个层次或部门都不可能单独完成对成本的管理控制,只有企业各层次、各部门之间围绕工程项目成本的优化进行分工协作,相互配合,发挥各自在成本管理保证体系中的不同职责,才能在整体上对成本进行有效控制,实现成本的优化目标。这体现了系统管理的整体原则和能级原则。

成本目标必须从纵向上对公司、项目承包班子、施工处、作业班级、个人进行分级分解;从横向上对劳资、计划、生产、财务、材料、质量、安全、政工、后勤等进行分工分解。分解要结合优化施工工艺和施工组织,人工、材料、机械费、管理费的节约,质量、安全的管理等降低成本途径进行,使每一层次、每一部门以致于每一个人都明确自己的责任成本,形成一个矩阵式的成本管理保证体系。这样才能有效发挥企业各层次、各部门和计划与决策、组织与指挥、控制与协调、教育与激励、指导与服务的成本管理控制功能,使各级、各部门为工程项目的服务落实到实处,切实有效地控制施工成本,不断优化目标成本。

3.2成本控制体系的实施

成本管理保证体系中对成本目标的控制,最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制,其关键在于能否在公司、施工处相关业务管理保障下,组织项目班子及其项目分包单位在内的全体人员参与的施工项目成本综合管理与控制的网络系统,以目标成本为目标,实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制,以经济合同为手段,搞好分包协作,有效控制分包目标成本,强化工序管理,奖惩兑现,及时改正脱离目标的偏差,以保证实现最佳的成本控制目标。

3.2.1为保证工程项目目标成本的合理性、科学性、可行性,目标成本的制定必须要与施工组织设计相适应,同时施工中劳动力、材料、机械的消耗费用支出,很大程度上是由施工组织设计方案控制的。因此施工组织设计要根据计划成本目标,按建设项目、单位工程、分部分项工程编制分级网络计划,以网络计划为基础编制相应的劳动力、材料、机械需求计划、施工组织准备计划、资金使用计划,加强现场管理人员的网络计划意识。以优化的网络计划为主干按工程进度控制劳动力、材料、机械资金消耗,在全面计划管理的基础上,以成本目标控制成本,并根据施工中出现的具体情况和目标偏差,及时反馈、调整,保证计划实施的均衡性和连续性,以有效的技术措施、节约措施促进成本的节约。这是能否有效推动网络计划和按进度进行成本跟踪管理控制的关键所在。

3.2.2在优化的网络计划控制下,实现劳动力、材料和机械等资源成本目标的优化,以及质量成本、技术成本、安全成本和管理成本的优化。材料成本在工程成本中占60%以上,且材料品种、规格繁多,数量大,供应不均衡,材料成本的降低对整个工程有重要意义。材料成本的控制主要从订货、采购、运输、入库、保管、加工、利用、回收和维护等环节入手,根据施工组织计划下达的工程量和定额领料数量等一系列控制参数,保证适时、适地、按质、按量、成套齐备地供应,以节省材料的采购保管费,减少损耗,合理使用材料,降低成本支出。

人工成本的控制关键在于提高工效,节约劳动消耗量,这就需要根据施工进度组织劳动力,保持生产的均衡度,减少劳动力不足或窝工现象,减少不必要的人工开支。同时还需要制定合理的劳动定额和人工费审核制度,合理编制定员,进行劳动组织,加强职工的技术水平,提高职工的积极性、能动性,减少民工的使用,从而降低人工成本。机械成本控制要根据机械设备的最佳经济寿命、使用机械的频率、时间长短,进行技术经济分析,决定购买还是租赁,充分利用自己的设备,提高设备利用率,搞好维护,合理选配机械设备,充分发挥机械技术性能,以控制机械成本的支出。

建筑企业成本的控制,还要注意在施工中采用新技术、新工艺,提高劳动生产率,减少人工、材料浪费和消耗,力求做到一次成为合格、优良,杜绝质量原因造成的材料损失、返工损失。要加强企业内部管理,围绕工程项目的开展,采用现代化的管理方法,提高管理的工作效率,减少管理费用支出,以降低工程成本。

3.2.3由于施工中具体情况的变化,实际施工成本与计划目标成本必然存在差异,竣工结算阶段,就要从设计变更、自然灾害、价格变动、劳动组织、施工组织、机械使用、定额差错等方面入手,根据施工中反馈回来的具体资料信息,与原施工图预算及成本计划对比,逐项调整有关项目,得出实际成本和实际工程造价,做为全面考核工程成本和进行最终工程结算的依据,这就是竣工结算阶段的事后成本控制。

3.3信息流通体系的实施

成本管理保证体系的实施过程,也就是对成本信息进行管理控制的过程。在工程项目成本的形成过程中,伴随着大量的与成本有关的信息,它们是一切成本管理活动的依据,必须在企业各层次、各部门、生产各环节上建立高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统,通过及时、准确的信息反馈,不断调整成本管理保证体系的目标和控制,促使生产中人流、物流等作有序运动,使它们得以稳定取向工程项目成本目标的优化,体现系统管理的反馈原则、弹性原则和相对封闭原则。

成本信息按作用分为三类:①反映建筑生产经营中成本动态的各种原始资料记录、统计分析,以及国家政策、市场变化的成本动态信息。②信息系统对企业各层次、各部门、生产各环节进行成本目标的分解和控制的成本指令信息。③成本目标控制中产生的偏差,要及时反馈,形成反馈信息,经信息系统对反馈信息的处理和决策,以形成新的调节指令信息。

要做到成本信息反馈的高效灵敏,必须加强工程项目成本管理的基础工作:严格划分成本的开支范围,完善各种经济责任制,健全各项消耗定额指标的编制和管理工作,做好各级成本管理人员的培训,建立成本管理机构和有效的项目管理台帐,应用管理的“新老七种方法”对原始数据资料进行统计、整理和分析,及时准确地为成本控制提供准确的信息数据。

工程项目成本目标的确定是一个反复过程。由于建筑企业处于复杂多变的市场竞争环境里,企业要生存发展,获得一定的利润,成本决策必须要反复比较多个根据成本管理信息系统提供的信息作预测而得到的方案,从中选择一个最优的成本目标,并经过分解,落实到企业各层次、各部门、生产各环节,作出成本计划。

在施工中对成本目标实施控制,还需要通过信息系统随时掌握执行情况,通过收集和分析各项生产费用的形成、变动和影响因素,核算实际成本,与目标成本进行比较,找出差距及原因,及时准确地反馈到生产过程中,采取措施,纠正已经发生的偏差,保证成本目标的实现。在竣工阶段,要根据整个工程的变化情况调整有关目标,得出实际成本和工程实际造价以利于最终结算,要认真总结经验,挖掘降低成本的潜力,指导下一次工程项目的成本控制工作。

总之,必须树立工程项目的全面成本观念,用系统的观点,从整体目标优化的基点出发,把企业全体人员、各层次、各部门严密组织起来,围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程,建立起成本管理保证体系,根据成本目标,通过管理信息系统,进行工程项目成本管理的保证工作,以实现成本目标的优化,企业整体经营效益的提高。