施工现场管理浅析

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1、项目经理部管理人员应保持相对的稳定，重视人才培养和储备。

一个项目的实施，依托的诸多因素当中，人是第一要素。没有人项目干不成，没有相对稳定的优秀管理团队，项目就管不好。在人才战略问题上，作为项目经理，还必须面对一个问题，即人才的培养和储备。我项目部在40岁以下年轻管理干部占到75%，30岁以下的又占到年轻管理人员57%。我们注重年轻人的培养和学习，充分发挥80后年轻管理人员好学、向上、精力充沛的长处，多用鼓励、提拔的方法，让他们扬长避短，充分发挥各自的长处。对于一些长期在项目部聘用，责任心强、人品好的人员，采取各种措施，用待遇留人，用感情留人，鼓励他们为项目服务。

2、重视项目的文明工地策划和创建，依托创建文明工地的工作，全面提升项目基础管理水平。

在创建文明工地的问题上，过去大家普遍有一种认识，创建文明工地就是花钱，因花钱而不想投入，公司要求非创不可时搞突击创建，做验收部门的工作，为创建而创建，这就使得创建文明工地流于形式。

创建文明工地，其主旨是质量创优和安全达标。我们坚持的原则是简约、规范、达标、特色。突出规范、安全、实用的性能，同时，在坚持公司创建文明工地标准化的同时，又能结合项目具体特点突出项目特色。文明工地的创建工作，重在策划，贵在保持。文明工地的策划工作要按工程施工阶段的不同，分段策划，功能划分明确，现场布置要规范、合理、到位。文明工地的创建工作，在工程施工开始以前，就必须开始，让工人一进入施工现场，就能感受到浓郁的文明施工的氛围，从而潜移默化的约束自己的言谈举止，养成良好、文明的工作、生活习惯。其次，就是文明工地的保持。以前，每逢验收、检查或项目考察时，我们提前突击对现场进行打扫和整改，我认为，这失去了创建文明工地的意义。创建文明工地是为了提高我们项目部日常的整体管理水平，我们应该在文明工地的保持上，做到对施工现场的每一个环节，每一个细部，每一个安全隐患点，每时每刻都在我们的控制之下和管理之中，使我们日常的各项工作都在一种有效的机制牵引下向前推动。我项目部施工的莲湖路某工程，正是按以上的工作思路开展创建文明工地工作的，曾经作为2006年西安市文明工地现场会的分会场，供业内人士观摩参观。正因为在创建文明工地方面取得的好成绩，我们的安全管理，技术质量管理等工作水平也得到了很大的提高，为企业创造了较好的社会效益，同时，也为项目部能够多揽活奠定了基础。

3、质量策划先行，抓过程控制，提高工程质量，减少返工和维修成本。

我们经常组织员工去参观一些“鲁班奖”项目或“长安杯”项目,回来后大家有一个共同的感觉,就是人家工程质量干得就是好,很有感触。可我们自己在组织施工的时候，工程质量总是赶不上别人。究其原因，我认为有两点；一是施工前没有做好策划；二是施工过程控制不严。要想达到一个好的质量效果必须要有严格、认真、仔细的全过程策划，方有可能实现我们的质量目标。我们现在有的工程，不作质量策划，开始施工前有的连技术交底都没有，有的虽然做了交底，但交底没有针对性，千篇一律，从规范上抄录或书上抄录，开始施工后任由工人发挥，质量的确太差了就开罚单，批评工人，可最终的质量效果依然很难令人满意，这都是缺乏质量策划造成的结果。

有了一个好的质量策划，还必须加强过程控制。我们经常出现这样的问题，在混凝土现浇板的模板施工过程中，工人吊线不准，梁底不直，梁柱接头不方正，模板拼缝太大，板缝错台，方木摆放不均匀，标高控制不好等等的问题，在工人施工过程中不严格控制，等到钢筋都绑扎了，最终验收时，又急于混凝土浇筑，有的问题根本难以整改，只能勉强进行混凝土的浇筑。这就是施工过程控制不到位造成的恶果。即使你的质量策划再好，不按它去严格指导施工过程，照样达不到理想的质量效果。

在质量策划和过程控制问题上，我们项目部有过失败的经验教训也有过成功的收获。我项目部施工的南郊某工程，施工之前缺少策划，施工过程管理不到位，控制不严，造成了较多的质量问题。导致交工前的返工量和保质期间的维修量很大，这就加大了该项目的成本。相反，我项目部施工的莲湖路某工程，由于是公司明确规定的夺杯创奖项目，我们从工程的整体规划，每个分部分项内容的策划，甚至一些关键的工序都做到了精心策划，施工过程严把工序关和质量控制，取得了很好的质量效果，经济效益和社会效益。给我项目部所有在建的工程树立了一个很高的标杆。

因此，我认为，只要我们的策划到位了，过程控制严格了，工程质量就提高了。返工和维修减少了，成本就降低了，效益就好了。通过这样的一个管理模式，也可以提高我们管理层的管理水平和业务能力。

4、加大施工现场周转材料的管理。

在我们公司已完工程的经济工作分析中，有一项费用触目惊心，竹胶板超用多少平方，方木超用多少方，扣件丢失上千个，钢管丢失上千吨等，造成项目亏损上百万。这一现象折射出我们的项目管理中周转材料管理存在很大的问题，直接加大工程成本，对项目经济效益造成不必要的损失。在全面推行项目精细化管理的今天，若管理得当，周转材料的损失一定会控制在合理范围之内。但是，由于周转材料数量庞大，工地铺开面广，经手人众多，周转材料的管理要做好的确不是一件容易的事，这代表了项目管理工作的精细程度，水平的高低。下面结合我们项目部周转材料的管理，学习兄弟单位的管理经验，从以下两个方面总结周转材料管理的得失：

（1）施工方案及材料计划的编写

对于施工管理者，当一个项目一旦进入施工环节，开始施工以前，必须编制施工方案，施工方案的好坏，优劣，可以说为设施材料的浪费或是节约定下了基调。我们有的管理者在提材料计划时只凭个人经验概算，对所需的规格、品种、数量、成色不能科学量化。导致现场的材料堆积成山，乱成粥，还满足不了施工要求。可见，施工方案和材料计划，不仅反映的是几页纸，更是体现的是管理者缜密的思维和严谨的工作态度，也是管理者基本功的体现，需引起我们管理者高度的重视。

（2）周转材料的现场管理

周转材料在施工现场的管理中损耗大，浪费、丢失严重。针对这样的问题，我们有的同志提出将部分或全部的周转材料以扩大劳务的形式包给劳务队管理，我认为这是一种风险转移法，将风险转移到了劳务公司身上。其结果造成劳务承包单价大大提高，成本加大，我们的利润空间降低。再者，现在的劳务公司处于发展阶段，在组织保障，技术水平，综合实力，人力资源等方面普遍水平较低，一旦造成亏损，他们会以总包单位的现场管理不善等种种理由向总包单位提出索赔，或者唆使农民工闹事，达到获得赔偿的目的。因此，真正的出路在于加强内部管理，完善规章，落实管理责任，杜绝漏洞，而非以包代管。

5、及时完成已完工程量的核定，做好成本及相关费用的归集与管理，定期进行两算对比，严格控制目标成本。

我们有的项目，在施工过程中不注意科学、合理、认真的核算，对盈亏只是一个定性的判断。工程结束以后才开始一方面盘点成本和费用，一方面进行结算。更有甚者，结算都定案了，成本归集不明。按这样的管理方式，项目怎样才能盈利？这种问题出现的原因是在施工过程中，相关人员不及时进行材料的调拨，摊销或者对施工班组人工费和租赁费不及时结算所致。这种管理是一种混乱的管理，不科学的管理，下面从两个方面讨论项目施工过程中的基础核算工作。

（1）及时完成已完工程量的核定。

在这方面，我们与甲方预算人员对已完工程量的核对工作是滞后的，这固然有甲方支付工程款因素的影响，但为了方便项目核算，我认为预算人员在与甲方预算人员核对已完工程量的同时，应按照客观、真实的原则，重新编制已完工程量预算书，供项目部财务人员两算对比所用。这就要求预算人员工程量的计算一定要与工程同步，既能给材料部门提供材料领用消耗的参考依据，又能给预算人员提供施工班组人工费结算的依据，使项目部的材料费、人工费的结算均处于可控制状态之中。这样，工程最终结算时，预算人员只需要将平时编制的阶段性预算书稍加汇总、整理，即可形成最终的工程结算。

（2）做好成本及相关费用的归集和管理。

项目部要以制度的形式，让每个管理人员都清楚自己经办的工作如何给予正确的结算，开具材料验收单，机械、设施料的租赁费、措施费的费用如何归集等等。这项工作涉及的面广，内容复杂，人的素质要高，业务要熟悉，这就对项目部的基础管理提出了更高的要求。

（3）定期进行两算对比，严格控制目标成本。

项目部每月召开一次会议，召集相关人员对预计的预算收入和实际支出进行两算对比。对照项目部制定的目标成本，分析项目的效益状况。若出现亏损找出原因，属于管理亏损的，应加强出现亏损环节的管理，杜绝漏洞；属于合同亏损的，应加强签证的办理、与甲方进行商务谈判、以及寻找更大的盈利点来填补出现的亏损，使项目的整体效益处于良好的状态，这就是成本的过程控制与纠偏。

6、签证的办理和索赔资料的整编

我们大家可能都有这样的体会，签证难办理，索赔难以成功。但只要我们工作的思路和方法对路，项目部内部的基础管理工作严密、扎实、环环相扣，基础资料完整，一般的工程结算阶段都能获得甲方的认可。因为我们的基础资料完整，事情确凿，证据有力，结算阶段一般是以依据和事实说话的。怕就怕我们的项目的基础工作做的不扎实、资料不完整、依据不确凿，那签证和索赔要想成功，是很困难的。

我项目部施工的南郊某工程，合同总价包死，施工现场的甲方管理人员大多都是外聘人员，由于怕承担责任，对涉及到经济问题的一些签证、工作联系单、报告、工作函等一些正常的书面文件，总是不及时办理或不答复，即使有时虽然答复了，但内容含糊其词，模棱两可。面对这样的现状，我们在收到甲方处理过的文件后，就甲方答复继续以书面形式重复回函，有理有据的阐述理由和原因，并且在收发文登记本上要有完整的签字记录，以一种非常严肃、认真、执着的工作态度工作。该工程结束后，虽然签证一份也未办理，由于基础资料完善，证据充分，说服力强，最终签证430多万元。另外，该工程在2004年底到2005年初因甲方原因停工4个月，项目在平时就非常注重索赔资料的收集，比如停工、复工时间的工作联系单、停工期间劳动力的确认、工资表的收集、租赁机械的合同、数量的确认等等。另外，项目部在索赔报告的编制上正确、规范，最终成功索赔132万元。因此，在面对工程结算时，项目的基础管理工作，对工程的经济效益带来直接影响。

我们的项目管理在当今建筑市场实行总价包死合同，工程量清单计价利润空间越来越少的不利大环境下，要想多结算、多签证是很困难的，甚至有的项目拿到手后就存在很大经营亏损，在这些不利形式的影响下，我们的工程项目要盈利，就要在夯实内部基础管理上下功夫，提倡精细管理，反对粗放式管理。向管理要效益，向基础管理要效益，这也许是我们的真正出路。