如何提高汽车电子软件开发效率

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摘要:本文针对国内汽车点在项目管理理论欠缺这一问题，提出了适合OEM汽车电子项目的项目管理方法。在实际管理方案层面，首先从项目管理各要素出发论述了汽车电子产业的特点和开发步骤，最后在范围管理，日程规划管理，沟通管理，团队管理，风险管理五个方面结合汽车电子行业特点总结出OEM汽车电子项目管理改进方案。

关键词:项目管理；车载系统；OEM；改进

0引言

最近20到30年间，由于电子信息技术获得长足进步，汽车制造业也日益发展，对汽车领域引入电子技术构成了强大推动力。另外对环保也有着明显贡献。如，汽车尾气排放、燃料等更加清洁。再者，汽车的功能也日益多元，不仅能够用于娱乐，还能进行办公、通信。[1]如今整个汽车电子成本中，新能源汽车有着47%的比例[2]，这类汽车产量仍然有着上升趋势，单车产值也获得更强劲的增长势头。

1OEM汽车电子项目管理解决方案

在OEM汽车电子管理领域以外，已经有大量不同复杂程度的模型被用于描述软件开发的过程[3]。本文将适合OEM汽车电子项目特点的管理方法结合V字模型，提出的OEM汽车电子管理方案如图1所示。

1.1范围管理方案

需求确认。它指的是研发方与车厂一起来衡量需求文档，在两者都满意的情况下进行合同的签订，进而赋予文档法律效力。会议进行中也要按照议题来进行讨论，不要发散地讨论问题，和主题无关的内容可以作为备用议题下次会议上再讨论。在整个需求确认完毕后，必须对项目的目标、时间、范围上有一个详细的认识，并最终整理成项目说明书[4]。需求变更控制。首先OEM汽车电子项目的项目性质、需求出现波动是正常现象，但是应当尽可能在可控制范围内，这就需要一个标准的控制体系。变更是必须发生的，但是考虑到成本问题，出现变更就执行控制体系是难以进行的，因此，这需要与项目人员进行交流。

1.2日程规划管理方案

在和客户协商好项目的最终完成时间之后，下一步就是将项目分解为小的工作包，并且为每一个工作包来制定工作时间和完成日期。在制定计划时，要避免因为同时占用相同的资源而引发冲突。相同的资源可以是指工作人员或者一些特殊的设备等。

1.3沟通管理方案

在OEM汽车电子项目这样的大规模项目中，信息沟通是否流畅，信息传播范围是否涉及到每个相关人员这两点至关重要。在对外沟通上，确定项目经理的人选，同时赋予其在项目中的权限，在确立项目经理的人选时，在与人交际、技术能力、自身性格等几点上来作为挑选的依据。在与客户进行交流时，由于整个OEM汽车电子项目的主导是各大车厂，作为供应商在和各大车厂的沟通中地位较低，所以有些时候沟通中需要注重方式方法。换句话说，沟通中要尽量站在客户的角度考虑问题。

1.4团队管理方案

首先领导层需要任命一位项目经理，也就是团队负责人。理想的情况是，团队负责人可以自己选择合适的成员组建项目团队，这样可以保证团队积极有效地合作。但实际中，大多数工作人员都已经划分在别的项目团队里了。团队建设一般都是这两个问题的这种方案。当然，有时候会出现没有合适人选的情况，这时候需要聘用合适的临时雇员，或者将相应的工作模块外包。

1.5风险管理方案

主要是解决技术和协调两方面的风险还有后期变更管理所带来的风险问题。在项目初期风险主要在技术可行性上，如何证明技术可能性是能否顺利拿下项目的关键点。解决方案是通过完成一个Demo的方式来向客户证明公司具有完成项目的技术实力，以这一方式消除关键技术上的风险。

2项目运用实例

2.1项目背景

P公司是一家中日合资的公司，常年从事车载导航，车载Audio系统的开发。20多年的从业使得公司在导航、电子地图、嵌入式开发等方面积累了相当多的技术和经验。T项目使用的AAA平台是公司为了满足某著名车厂汽车项目的产品需要而自主研发的一款车载系统开发平台，AAA平台主要搭载包括导航功能，Audio功能，救援，防盗，信息服务，检索路径，预订，安全驾驶提醒和在线交通信息服务等十五项智能化通信服务。相关车主可以在四年的时间内对这一先进的车载通信服务来进行免费使用，如果是油电混合动力车型则可以免费使用该功能六年。

2.2T项目中的开发体制管理

从项目团队组织形式来看，因为汽车电子研发项目的特点，所以其每一个项目都是独立存在的，其开始和结束时间都很明确，在组织结构上采取的是矩阵式。这种结构可以将各个职能部门的优势充分发挥出来，同时也有利于特定项目的实施。

2.3T项目中的范围管理

①制定范围计划。自上而下法的思路是从宏观到微观：从编写项目范围说明书入手，首先确定项目包括的可交付成果；其次根据项目可交付成果进行工作分解，列出工作分解结构（WBS）；然后对WBS中的各项工作进行说明和定义。②范围分解。根据项目的WBS分解结构，对汽车电子软件系统支撑与服务平台建设的各项活动的逻辑关系进行确认。适当考虑各项工作间的前后衔接关系、具体工作时间提前与滞后量，最终确定计划活动的逻辑关系，并制作活动排序表。

2.4T项目中的计划管理

①目的：用于项目开发进度，作业成果物的跟踪确认以及管理；能导出所需的信息，向项目依赖侧进行进度报告。②Input：开发计划（milestone日程以及目标等）；各式样书：机能式样书，操作式样书。③Output：每个task完成进度以及相关成果物的确认；每周导出整体开发进度报告

2.5T项目中的沟通管理

项目开展初期，公司就发现互动在管理过程的重要作用。整个项目方案设计环节，加强了沟通风险的统计预估（包括对人力资源个体素质差异，公司企业文化素质，以及项目各阶段难度状况），借助详尽解析，得出能够真正避免沟通风险的方案，从整个项目的开端环节入手，以项目管理制度层面强化沟通。继而，借助现代化的工具促进项目参与者的素质水平，力争对沟通风险形成人为的强力控制，为项目预期目标的达成提供重要保障。

2.6T项目中的风险管理

在风险管理规划让来开展风险控制，只要有风险出现就及时采取有效措施来进行处理，尽可能地规避风险，通常可以从改变风险性质，影响发展，发生概率等方面来处理。一般来说，风险回避的策略有预防、转移、回避、接受等几种措施。来开展项目之前，项目组安排项目培训由经验丰富的技术人员对员工进行项目的技术培训，主要方式是在大的办公室里通过播放PPT的集体学习方式进行，相关培训内容应该包括有计划、策略、规则、知识等，并由小组进行学习结果的打分，打分合格后才能参与到项目中来，不合格者将重复培训。

2.7成果对比

以雷达图的形式对新旧项目在5个管理方面进行打分，打分结果如图2所示。在进行方案改革三个月之后来对效果进行评价，同时针对五大项目管理问题来考虑问题发生的严重性，发生的概率和相关问题的隐蔽性，通过对这三者的了解，最终得出各个问题的总分，如表1所示。

3总结

本文基于作者从事的OEM汽车电子开发项目，从实际的项目开发汲取经验，站在车载OEM产业链的重要环节，在以乘用车后装市场为例分析了国内外车载软件项目开发管理上的优势和劣势之后，着重讨论如何运用项目开发的理论技术，结合汽车电子行业特点，解决项目管理上的实际问题。

参考文献：

[1]张嫣.细说2013中国车市[J].经营者（汽车商业评论），2014，10.

[2]边明远，浙静.现代汽车电子技术应用的发展趋势[J].世界汽车，2000，33.

[3]王睿芸.基于WBS方法的F公司汽车座椅项目供应商质量管理研究[D].上海交通大学，2014.

作者:韩子翔 单位:上海交通大学