家电产业论文：国内家电业转型探究
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本文作者：付代红作者单位：中国石油大学（华东）经济管理学院
目前家电产业不正常的渠道关系，即过度倾斜的渠道权利，给家电产业链的发展带来了一系列的负面效应。失去了公平交易的前提和彼此信任的氛围，无论是对制造商，还是对渠道商而言，都不是一件好事情。
（一）对制造商的影响
1.利润趋薄。长期以来，我国家电业受生产成本不断攀升，价格战争轮番轰炸，行业竞争日益加剧，销售货款延期收回以及缴纳大额渠道通行费等诸多因素的影响，家电企业的财务效益普遍不佳。目前，我国家电板块共有35家上市企业，仅有海尔、美的等业绩较好的企业历年营业利润率维持在3%-4%的水平，而长虹等业绩稍差的企业营业利润率则不足1%。与此同时，2010年和2011年我国上市公司的平均营业利润率分别为7.70%和6.70%。这说明我国家电制造企业的利润空间已经非常狭小，随着成本降低空间的进一步缩小，家电制造企业的生存将会更加困难。
2.急功近利。2010年以来，随着家电下乡政策的推出，家电企业继续保持快速生产，但农村市场需求不足，我国家电制造企业大多出现库存增加，利润下滑的情况。面对市场的沉寂，家电企业推出了一系列急功近利的促销手段。以彩电行业为例，各大制造商纷纷运用“互联网电视”、“高清电视”、“3D电视”、“智能电视”等概念吸引客户的眼球。但家电制造企业仅热衷于不断寻找新效果，盲目夸大技术的宣传，却不肯踏实地进行技术研发和创新。这种急功近利的态度，透支了市场未来的商机，有损制造商的形象，为行业的长远发展埋下了隐患。
（二）对渠道商的影响
1.短期行为。在现有渠道关系下，渠道商要想保持自己的优势地位，就必须不断扩大自己的销售规模，把持对制造商的话语权。渠道商为了巩固其行业地位，往往采取急功近利的短期行为，通过一掷千金的圈地运动，不计后果的价格战争来争夺市场份额，而忽略了产业链的整合、服务质量的提升、资金使用效率的提高。这样，渠道商往往陷入恶性循环，一旦停止盲目的扩张，其渠道权力也就难以为继。
2.畸形盈利。由于在家电营销渠道关系中处于强势的地位，一方面渠道商与消费者之间进行现金交易，另一方面却往往延期六个月以上支付制造商的货款，从而导致账面出现大量的现金结余。渠道商再利用这些现金开新店，提高市场占有率，扩大销售规模，进而提高与制造商的议价能力，降低采购价格，实现薄利多销，获取利润。显然，这种“类金融”的盈利模式是难以持续发展的。长此以往，容易产生与制造商之间的渠道冲突，也会使自己不堪重负。
基于渠道关系视角的家电产业转型思路
（一）构建自由通畅的渠道协作模式
家电营销渠道协作模式是指为了提高家电产品营销的效率和质量，制造商和渠道商构建相互协同、双向沟通的团队关系，以追求双赢为出发点，加强对销售渠道的掌控，为消费者提供更有价值的服务。
1.构建信息共享机制。高效的信息共享机制是家电制造商和渠道商实现战略协作的前提和基础。首先，制造商和渠道商应将各自的产销信息、物流信息进行互通，完成信息平台的对接和共享，提高供应链的管理效率，降低物流成本。其次，要建立全面的客户档案资料，充分掌握客户信用、消费者意见反馈等信息，对客户进行全方位的管理。再次，要建立畅通的信息反馈机制，改变制造商的信息弱势，将制造商的客户关系管理与渠道商的终端顾客关系管理有机结合，为产品的生产设计提供依据。
2.构建双方信任机制。协作伙伴之间的彼此信任是家电营销渠道畅通有效运行的保证。首先，要营造公平的氛围。合作程序要公平，建立双方都乐意接受的合作规则；利益分配要公平，使双方都能从协作中获利。其次，要加强沟通和交流。及时有效的交流和沟通能使制造商和渠道商彼此增强了解，减少误会，共同抵御市场风险。再次，要共享合作信息。渠道商应当和制造商共享有价值的库存信息和顾客信息，帮助制造商积极应对顾客需求，降低经营决策的非理性程度。
3.构建协同治理机制。家电营销渠道协作模式构建以后，为了加强对协作伙伴的约束，抑制机会主义行为，必须构建行之有效的协同治理机制。首先，通过签订含有保障条款的合约对协作伙伴的行为加以约束。其次，建立良好的投诉机制，促进协作伙伴之间的沟通，缓解矛盾。再次，建立资产质押机制，渠道商和制造商相互质押资产，增强彼此信赖，实现相互控制。
（二）制造商层面的转型思路
1.加速创新。苹果公司的成功告诉我们，一个企业是否具备持久生命力，创新能力至关重要。我国家电制造企业要寻求突破和转型，创新是王道，所以应将企业及行业的发展定位到技术创新上来。家电制造商应当树立创新的思维和理念，加大在技术研发上的投入，建立健全技术创新，提高从研发到产品的转化速度。只有当家电制造企业能够生产出具有高附加值、自主知识产权和价值优势的产品时，这个产业才有可能具有更旺盛的生命力。
2.突出个性。我国家电制造企业应当抵制简单的模仿，而应当突出自身及产品的个性。制造商应当对市场进行更为精细化的划分，准确定位自己的客户群体，进而推出个性化的产品和服务，实现创造消费而不是单纯满足消费需求的目的。此外，家电制造企业还应当积极探索与企业自身发展战略相匹配的盈利模式，选择适合企业自身的独特渠道模式。
（三）渠道商层面的转型思路
1.重新定位。我国家电渠道商应当对自己在产业链中的地位和作用进行重新定位，将上游的制造商和下游的客户都视为自己的合作伙伴，进而改变过去挤压供货商利润的思维和做法，积极寻求与制造商之间的对话和合作，用更长远的眼光来寻求新的赢利点。渠道商应强化供应链管理，通过商品结构的选择、商品层次的控制、库存的管理以及销售终端过程的管理，来提高资金的运营效率。
2.提升服务。无论是家电零售商、网络销售商还是其他的渠道商，都应尽可能地避免简单的“价格战”，而应当通过提高服务水平来为自己寻求生存的空间。渠道商应当树立“经营客户”的理念，深入探索客户管理之道，为客户提供整合的资源和服务。此外，渠道商也应当树立“为制造商服务”的理念，充分利用自己直接接触终端消费者的优势，将客户需求信息传递给上游制造企业，并参与供货商的生产设计中来，合力生产符合顾客需求和喜好的产品，实现制造商、消费者和渠道商的共赢。
