企业人力资源管理的人工成本控制
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企业对职工的培训经费投入不足、培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。误区之四：只重视人工成本总量控制，忽略人工成本结构性控制。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约钱的艺术，成本控制的关键是如何将每一分钱花得恰到好处。许多管理人员在控制人工成本时，只是管控人工成本总额，却没有对人工成本的结构和合理性进行深入分析。作为人力资源管理人员，要关注的不仅仅是人工成本的总量，更要关注人工成本的结构是否合理，企业的人工支出能否带来更大的价值。
二、人力资源管理中的职能运行成本控制
1.未雨绸缪，把人力成本控制纳入战略规划
每年在考虑人力资源规划的时候就将人力资源成本纳入其中，定期对相应时间段内所需的人才做一个可以预见的分析，包括各类人才的需求数量、人才的流动情况等。通过在工作前期就完善相应的人事规章制度与管理措施来控制人力资源成本，如通过签订服务期协议的方式来规避公司自身培养的员工，避免公司在不断投入成本对其培训甚至未见收益的过程中就辞职的风险等来确保战略制定时人力成本最低化的预期效果，从成本角度出发来进行人力资源战略管理，达到从战略规划期伊始即对人力成本控制的效果。
2.优化组织结构，流程再造降低成本
为着力构建结构更加合理、资源有效利用、适应市场经济的运营模式，全面实施组织机构调整，本企业在近期机构调整中具体作为为：撤销综合事务处，由行政管理处统一行使管理职能；将消防安全及工业排污及环境保护管理职能纳入生产处，实现了管理职能的统一；物资管理处小零件需求计划编制的职能划归生产处，实现了计采分离的转变；工程处成立工艺管理室，原工业工程及其职能划归生产处，综合应用工程技术、科学管理对搬迁产品的加工流程、原材料、设备、能源和信息系统等进行规划、设计、管理、改进和创新，降低了成本，提高质量和效益的目的。此次业务战略调整优化了组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次，精简后勤服务类岗位，通过管理下移，流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加，提高了管理效率。
3.科学定员定额，控制劳动力投入
由于组织机构的调整而产生的人员变化，通过定员定编对岗位的编排设置进行新的梳理，始终以减员增效为宗旨，使劳动力要素与生产要素最佳结合，在本企业现已初见成效，撤岗并岗、一岗多能，理顺和调整了一些不合理的岗位职责设置，确立关键岗位，并将新增加的岗位信息及时补充进去，完善企业科学的生产、技术、管理的人力资源体系，建立适应企业发展的人员配置制度，实现了“人、岗、事”三者之间的合理匹配，最终减少了人员成本，提高了全员劳动生产率。
4.开源节流，实行精益化人事管理
（1）创新人员招聘模式，降低招聘的直接费用。通过停止和猎头公司的合作，参加免费的行业会议，在专业的网站免费招聘信息，参加免费的人才招聘会，利用学校资源给我们输送大专以上学历的技术工人，以用优秀员工推荐等来增强节约意识降低费用。
（2）立足内部培训，降低培训费用，充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。借助总部资源通过邀请或输送的方法进行培训，再则通过视频、网络培训等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。
（3）岗位任职资格的界定。岗位任职资格的界定是非常关键的环节，企业应结合实际情况，明确各种职位对人员的核心要求，合理配置资源。对关键岗位设定严格的资质要求，对技术含量低，劳动强度大的临时性、辅助性、替代性岗位逐步试行劳务派遣。真正做到明确任职资格，因人而异，量体裁衣，降低岗位性人力成本。
（4）合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取辞退、终止等手段时，一定提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不辞退或终止劳动合同的人员，一定是合法操作，减少违约成本。
三、薪酬成本控制
薪酬管理是人资资源管理的核心，而人工成本控制是薪酬管理中的重要环节。按照我国劳动和社会保障部颁发的（2004）30号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出共计七项。从人工成本的涵义可知，员工工资是人工成本中最重要也是份额最大的一部分。工资总额的有效控制直接决定人工成本水平。工资总额控制应按两个原则进行进行，即：工资总额增长幅度不高于利润的增长幅度；人均工资的增长幅度不高于劳动生产率的增长幅度。依据工作性质和人员类别的不同，本企业实行以岗位标准工资制为主体的基本工资制度，年薪制、弹性工资制、协议工资制、固定工资制、等多种分配制度为补充的多元化工资分配体系共存的薪酬管理模式。实行基于绩效、能力基础上的工资分配，合理拉开员工收入差距，坚持工资分配始终向优秀员工和突出贡献者倾斜。公平的薪酬体系是企业人工成本控制的重要手段，企业应设计基于绩效管理的薪酬体系，建立以绩效目标为导向的考核激励机制。根据年度工资预算方案和总额控制目标，制定部门工效挂钩实施办法。为确保企业年度经营目标的实现，根据各部门的工作职责，设置工作责任指标和管理指标，对生产制造部门从生产计划完成、质量、成本、5S推行与部门职能履行等进行考核，责任部门从工作任务指标和管理指标进行考核，注重过程与结果管理，将考核结果与部门员工的绩效工资和奖金发放挂钩，坚持奖励和惩罚相结合的原则，合适的人工成本水平并非一成不变的，应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。受大环境的影响，本企业近两年的产量明显减少，薪酬管理在管理难度上日益加大，有限的资源常常捉襟见肘。为了更好地与市场接轨，节约成本，适时的提出月度绩效工资发放除与绩效考核挂钩外，还与生产任务的完成，以及当期公司效益相结合的新办法，在确保各部门定岗定编科学、合理的基础上，实行“增人不增资，减人不减薪”的薪酬政策。
四、结束语
有效的人工成本管理，关系到企业生产效益和竞争力，是企业生存发展的需要，能够促使企业人力资源管理高效开展，同样，科学合理的人力资源管理活动也能促使企业人工成本得到有效控制，二者相辅相成。在企业管理过程中应充分掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，对人力资源成本进行精细化过程管理，全面有效地降低公司运营成本，促进企业的可持续发展，实现企业和员工双赢的局面。
作者：许玲单位：江汉石油钻头股份有限公司上海分公司
