园林工程成本控制精细化管理研究

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1园林工程成本控制的精细化管理

1．1投标立项阶段

投标立项阶段最主要的目的是分析论证拟投标项目是否具有可投标的价值。园林施工企业需建立市场信息筛选机制，加强对市场中招投标信息的收集、分析与研究。在投标立项阶段园林施工企业通过投标立项流程初步锁定或确定项目管理人(项目经理)，由项目管理人召集第一次项目管理小组会议，并组织专业人员研究图纸和勘察现场，结合市场信息的分析结果，得出该项目可实现产值与招标产值的百分比。该百分比越高，则代表该项目具备较高的投标参与性，企业应该积极参与项目投标;反之，则应该尽量不参与投标。

1．2投标实施阶段

投标实施阶段由项目管理人召集第二次项目管理小组会议，根据立项阶段收集的工程概况、招标文件、施工图纸、现场踏勘情况等相关信息以及相关的分析结果，进行合理的项目成本预测，为投标提供决策意见。投标报价的确定工作，必须分工明确、落实执行。造价人员通过研究图纸，核对工程量清单，减少少算、缺项等情况地发生，把预算成本与实际成本偏差控制在一定的范围内，同时注重分析工程量清单中的各项目及数量，用以策划总体造价;现场施工管理人员在对施工现场进行踏勘，掌握现场周边的环境情况的基础上，制定出事先的资源策划和初步的施工方案。最后，施工单位必须建立投标报价机制，注重收集历史数据及同行报价，用以作为投标的主要依据，并根据工程项目的实际情况，确定造价的上下浮动率。人力资源和行政方面必须建立和健全薪酬体制及绩效考核制度，对参与投标工作的人员的工作情况进行相应地奖励与惩罚。施工单位还必须结合投标年度预算，加强对投标各项费用的有效控制和管理，对相关费用进行明细核算，对结余及超支情况进行相关考核。

1．3合同签订和施工准备阶段

在合同签订的阶段，必须对施工合同中关于施工内容、质量要求、合同价款、开工及完工时间、施工地点、支付方式、结算方式等主要条款进行精细化的分析，深入分析暂定金额与不可预见的费用。并对合同履行过程中容易出现的问题进行重点分析，得出相应的防范措施和解决办法。项目中标且签订完施工合同后，施工企业应立即组建项目经理部。项目经理部配备必须与项目的规模和特点相适应，以降低各项管理费用的支出。施工单位和项目经理部在施工准备阶段必须在投标阶段制定地初步施工方案的基础上，结合拟选定的施工队伍、机械设备等情况，制定详细的、科学合理的施工组织设计，并制定详细的资源供应及资金供应计划，尽量降低因计划不足、准备仓促、管理混乱等原因造成工程成本的增加。园林施工单位应根据项目成本计划向项目部下达成本指标，项目部应以成本指标为依据，以分部分项工程实物工程量为基础，以经济合理的施工方案、施工工艺为技术手段，结合相关定额编制明细而具体的成本计划，逐级进行详细分解，最终责任成本落实到各部门和各岗位，为施工过程中的成本控制奠定基础。

1．4施工实施阶段

1．4.1人工费的控制

项目部按施工方案及施工组织设计的要求，结合现场进度，科学合理地组织施工，严格执行劳动定额、落实经济承包责任制，充分调动施工人员的积极性，达到节约人工消耗、降低成本的目的。企业内部应该制定项目管理人员的绩效考核体系和培养体系，充分调动其工作积极性，增强其责任感，提高其整体素质，通过他们在施工管理过程中自觉的运用精细化管理的手段和方法，落实和监督相关计划的执行情况并及时反馈和调整，避免窝工、返工等现象的发生，提高劳动用工的使用效率，从而降低工程费用。

1．4.2材料的采购和管理

一个园林工程项目最少有百分之五十的利润来源于材料的采购和管理方面，因此，采购制胜将成为园林企业利润的保证措施之一。材料的采购和管理主要分为“量”和“价”两个方面。在材料用量控制方面，在达到设计要求和质量标准的前提下，改进施工技术，积极引进各种新技术、新工艺和新材料，用以降低材料消耗量;加强现场管理水平，对材料的堆放进行合理规划，减少材料的现场二次运输，减低损耗;按相关定额进行限额领料，坚持余料回收。在材料价格控制方面，对项目中主要材料的中标价格和市场价格进行详细分析，制定较为明细的材料采购计划，坚持提前准备、适度超前的原则，以避免因准备不足而紧急采购导致价格大幅上涨的情况发生;园林施工企业应该注重对材料信息的收集与积累，建立稳定的供应商体系，形成多方位的供应渠道，形成企业大宗采购与项目部零星采购的格局，提高采购的工作效率和质量，进而降低采购成本，保持企业竞争力。

1．4.3机械费用的控制项目部

根据施工方案及施工组织设计、拟选定的机械设备情况，跟进工程施工的进度，充分分析工作量、工作面和施工类型，合理安排机械施工进程和不同工种的人数，提高机械利用率;做好机械的维护保养工作，保证机械的工作状态，减少维修时间，加快工作效率，从而减少机械费用的支出。

1．4.4赢得值法及PDCA循环机制的运用

在施工过程中，根据实际进度，结合成本计划和施工进度计划，利用赢得值法对项目成本进行分析，计算各指标以判断是否达到目标计划的要求。通过分析找出偏差原因，并对偏差原因及影响目标程度进行分析与评估，制定出合理的调整措施以修正计划，按以此PDCA循环原理直至工程竣工验收。

1．4.5加强合同的跟踪管理，强化索赔与反索赔意识

项目部应安排专人对合同进行跟踪管理，并明确其职责。要求其熟悉掌握索赔的程序及内容，一旦发生索赔事件，要及时收集、整理和保存好相关证明资料，及时办理签证手续，做好现场原始资料，在合同规定的时间内上报索赔报告及提供相关证据资料;同样，针对分包单位或施工班组提出的索赔要求，项目部应以事实为依据，以合同为准绳，收集和保存好原始证明资料，用以反驳和拒绝对方的不合理要求或索赔要求中的不合理部分。通过对索赔(或反索赔)事件及时、合理的处理，可以进一步保障施工工期，降低费用支出，确保成本目标得到有效控制。

1．5竣工验收及结算阶段

竣工验收是对施工项目是否达到约定质量标准的检验，是对工程质量的全面考察，由此可见，必须重视竣工验收工作，以便顺利达到交付使用的目的。在竣工验收前，必须准备好验收所需的各种书面资料送甲方备查，对甲方提出的意见，应根据合同内容等按实际进行处理;在竣工验收阶段，项目部应该有计划、分步骤、分重点的进行收尾清理工作，使竣工扫尾工作的时间缩短至最低限度，对遗漏项目及需要修补的项目要进行及时处理，用以提高竣工验收通过率，减少不必要的费用。工程竣工后应尽快组织验收，缩短养护维护的时间，从而减少养护费用。竣工验收合格后要及时办理工程结算，结算工作需预结算人员及成本控制人员全程参与，以防止遗漏。

1．6养护及维护阶段

项目部根据现场实际情况按年、季度、月、周制定相应的养护及维护计划，并合理安排工作。养护及维护计划的内容主要包括病虫害防治、施肥、草坪养护、植物修剪、除杂、浇灌等，并在养护计划的实施工程中，充分利用PDCA循环原理不断进行分析、调整、总结，使之更全面、实际可行、科学合理。在完善计划的同时须加强规范化管理，要以技术规范为指导，以专业化、规范化地操作流程为手段，通过认真执行和落实养护及维护计划，减少返工现象、提高苗木成活率、降低材料损耗率，从而达到节约成本之目的。

2结语

在园林工程成本控制的管理中，以“精”在事前、“细”在过程为指导原则，做到精细化管理，其具体结论如下:

(1)在投标立项阶段:通过整体布局和细化分工，充分分析和论证拟投标项目是否具有可投标的价值，做到从一开始就控制项目风险，为后期成本控制提供指导意见。

(2)在投标实施阶段:通过明确职责、细化分工、监督执行等手段，确定合理的工程投标报价及具有可实现性的成本方案，用以控制项目的利润空间。

(3)在合同签订和施工准备阶段:通过精确分析合同主要条款、合理配置项目人员、制定详细计划(施工、资金供应、资源供应等)，到达降低项目履约风险、降低管理费用支出、防止工程成本额外增加的目的。

(4)在施工实施阶段:可通过精细的绩效考核制度，充分调动项目人员积极性;通过制定人、材、机等施工要素的详细实施计划并严格执行，同时结合赢得值法、PDCA循环机制进行动态控制，使项目成本处于可控状态;通过明确合同管理、索赔与反索赔管理职责，细化相关流程，可增加工程收入、降低额外损失、保障工程工期。

(5)竣工验收及结算阶段:通过有计划、分步骤、分重点的进行收尾清理工作，缩短扫尾时间及养护时间;对遗漏项目及需修补项目要进行及时处理，以提高竣工验收通过率，减少不必要的费用。

(6)养护及维护阶段:通过制定和执行养护及维护计划，并根据实际情况进行相应调整，以减少返工现象、提高苗木成活率、降低材料损耗率，从而节约成本。总之，园林工程成本控制的精细化管理能使园林施工企业在满足质量和工期要求的前提下，科学、有效、合理地降低工程成本，实现工程项目利润的最大化;同时还能提升企业的核心竞争力和整体执行力，达到迅速抢占市场份额、提高市场占有率的目的，最终使园林施工企业在激烈地竞争中立于不败之地。

作者：卜国华 廖秋林 梁维 陈锋 单位：广州市恒盛园林科技有限公司  中南林业科技大学风景园林学院 邦森国际景观(湖南)有限公司