银行中小企业金融市场研究

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一、营销渠道不灵活

1、未能建立市场信息搜集体系。近年来，商业银行逐渐重视对客户信息渠道的开发，通过银企推荐会、银行政府搭建合作平台等多种形式，主动加大了对市场信息收集渠道的建设，但仍未建立一条完整、高效、稳定的客户信息采集渠道，对市场需求的响应速度不够，市场的变化不能及时转化为业务发展的契机，营销成果仍然主要依赖客户经理对市场的拓展能力。2、未能借助网上银行、电话银行等电子商务平台采集客户需求信息。商业银行缺少电子信息平台对客户需求信息的反馈采集，人工途径仍是了解客户金融需求的主要渠道，电子商务平台缺少与客户之间的沟通互动。（本文来自于《市场周刊》杂志。《市场周刊》杂志简介详见）

二、营销机制不完善

1、风险管理经验不足。在风险识别方面，银行获得企业信息来源单一，信息掌握不对称，缺乏先进的风险识别工具，尚未接触和了解中小企业核心风险，风险控制和约束手段较少，不能形成行之有效的通用体系。在风险预警方面，尚未针对中小企业的特点，建立科学的预警指标和分层预警系统，预警的前瞻性和及时性不足。在风险定价方面，尚未构建差别化的贷款定价模型，独立的风险定价机制还有待完善。在风险处置方面，尚未按照资本和风险约束的要求，建立起独立的损失拨备制度，不良资产核销不够快速便捷。2、人力资源缺乏。中小企业面广量大，对特色金融服务需求不断增长，商业银行内部缺乏组建联合专业营销机制，未能形成专业化的营销团队，对市场需求的响应速度较慢，不利于业务的快速营销。

三、创新中小企业市场营销策略的思路

（一）构建特色、高效、灵活的营销体系1、品牌建设特色化。特征鲜明的品牌标识能放大银行间的差异，在客户心中留下较深的烙印，小企业金融业务需要有特色的品牌标识，保持服务理念、品牌特点和品牌目标的一致性。商业银行应充分发挥品牌优势，在深入研究客户需求的基础上，有针对性地利用电视广告、路牌、店面、互联网等宣传媒介加大品牌宣传，并通过公益活动、事件营销提升公众形象，扩大中小企业金融服务的市场影响力。2、市场定位精准化。在符合客户风险偏好的前提下，结合中小企业经济资源和产业结构特点，选定目标客户。在细分市场和客户的基础上，采取批量营销、集中办理、专业管理的模式进行集约化发展。在制造领域，以传统制造业客户为主要市场，加大新能源、新材料、节能环保等高新技术产业市场的拓展力度，在产业结构调整中扶持培育特色产业客户群。在商贸流通领域，找准一批商品交易额、入住企业数量等经营规模指标排名靠前、发展成熟、管理规范的专业市场，从上而下营销一批经营稳定，行业内有着良好口碑的优质小企业客户。3、营销渠道多元化。商业银行作为金融产品的生产者同样需要借助营销渠道将产品转移给消费者。有效的营销渠道是银行最重要的资产之一，也是持久的核心竞争力。小企业金融业务一方面需要借助现有的银行渠道不断扩大直接营销渠道，另一方面也要大力拓展多方位的间接营销渠道。一是继续加大营业网点、自助设备、网上银行、手机银行等渠道的整合使用，形成合力，宣传推广中小企业金融业务，同时实现中小企业融资需求的多渠道的自助服务；二是加强与政府部门、中小企业局、各类协会商会的合作，宣传推广中小企业金融业务，与评估、担保、监管、租赁、风投、保险、法律事务所等其他社会中介机构形成长期协作关系，有效使用其信息资源，分享客户和降低成本，扩大中小企业金融业务服务范围；三是对现有客户资源进行再挖掘，通过关联企业、上下游合作企业、供应链、个人客户、其他对应产品使用客户等渠道来寻找客户市场，营销中小企业金融业务。4、服务产品差异化。银行作为提供金融产品服务的企业，在市场营销中好的服务产品永远是第一位的，在服务产品上下功夫，终将成功地赢得市场。对客户实行差异化的产品服务必须对客户进行准确分类，分层营销。一是将所有客户按照其需求潜力、发展前景、盈利水平、信用记录等情况进行分类，实行动态管理和差别化服务，变“漫无目的”为“有的放矢”，进行切实有效的分层营销；二是针对同一客户的不同需求，打破不同产品之间的约束，加强各种产品间的组合创新，实现跨部门之间的联动营销，形成一定数量的固定套餐及可选套餐，采取打包的方式整体营销给客户，同时根据产品使用数量及产品贡献情况给予客户一定程度的费率折扣，为中小企业客户提供综合化的套餐式产品服务，从而达到更符合“便捷、全面、专业、优质”的服务要求。5、风险管理系统化。市场营销与风险管理相辅相成。信贷业务的良性发展依赖前后台对风险偏好的一致，在营销环节主动而前瞻性地识别与规避风险，立足风险管理的高度把握市场营销的发展，既有利于信贷资产总体风险度的降低，也符合商业银行稳健性经营的要求。在小企业金融业务风险管理上，商业银行要综合运用多种风险技术工具，设定专业市场融资限额，完善小企业风险防范体系。

（二）完善全方位的保障支撑体系1、建立独立专职的组织架构，打造特色支行。商业银行需要加大小企业专营机构建设推动力度，推广设立小企业金融中心和专业支行，集中拓展小企业金融业务。对专业支行在信贷转授权、业务考核、信贷资源配置方面予以倾斜，同时，依托产业集群的经济特点，塑造具有区域特色的小企业金融业务中心，为特色产业集群小企业服务。2、培育高效全能的营销团队，打造专业化经理队伍。专业化的人才队伍是保障中小企业业务发展的基础。一是建立灵活的调配机制。针对新发掘的小企业客户专业市场，商业银行应打破原有的限制，组建专项营销团队，进行市场调查、产品设计和风险防范一体化运作，形成有操作性的实施方案交由区域管辖机构组织执行。二是建立客户经理职业发展序列。根据业务操作技能、市场营销和风险控制能力等方面，将现有的客户经理划分为资深客户经理、高级客户经理、一般客户经理及客户经理助理四个级别。一方面提高高等级客户经理的绩效系数，将其收入与业务量、贷款质量、效益水平等综合绩效指标挂钩，同时给予助手配备和营销费用等资源倾斜，创造条件，激发其专职营销的热情；另一方面将其纳入“人才储备库”，打开上升通道，建立外部交流、学习深造等多方面的重点培养机制留住人才。3、深化考核激励，引导可持续发展。一是丰富考核专项指标。将业务投放量纳入考核指标体系，加强对“日均贷款、累放额、客户拓展”等核心考核内容的考核力度，引导业务经办行控制小企业贷款风险，缩短融资期限，降低贷款单户余额，做大“流量贷款”。二是设立考核风险基金。在小企业客户的贷款存续期间，出现潜在风险隐患，视实际情况在管户客户经理考核中设立风险基金，将客户经理的绩效考核与其小企业不良贷款挂钩，做到奖罚分明，提高绩效考核的公平性。三是增加对产品创新的奖励活动。一方面引导客户经理研究市场需求和客户经营特点，积极参加产品创新活动；另一方面对重点拓展领域和市场，通过设立产品创新方案“有奖征集”的方式，以实际营销成果为依据，给予专项奖励，引导客户经理主动创新，使产品创新理念深入人心。

作者：吴姬姬陈志刚单位：东南大学经济管理学院工商银行江苏省分行江苏经贸职业技术学院