企业并购后财务整合与协同效应探讨

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摘要：改革开放以来，随着资本市场的不断发展，我国企业并购日益频繁，成为世界范围内企业并购活动最多、并购金额最高的国家之一。企业并购是一项整体性工作，既包括并购前的准备、并购中的交易，也包括并购后的整合。其中，并购整合对企业并购能够取得预期目标有着至关重要的影响。并购整合是企业并购的有机组成部分，也是决定并购能否取得成功的关键，而财务整合则是并购整合的重点。基于此，文章以G公司并购P公司为例，首先从并购整合的概念、模式以及原则展开分析，介绍了企业并购后财务整合的常见模式，探讨了企业并购后财务整合中的及时性、协同性原则。其次对案例公司财务整合进行分析，从财务组织、管理目标、会计制度、全面预算管理方面总结财务整合难点，然后针对并购案例从财务组织、管理目标、会计制度、预算管理方面阐述了财务整合的对策，最后分析企业并购后财务整合的协同效应，如利润提高、资本结构优化、财务运作能力提升等。

关键词：企业并购；财务整合；协同效应

财务整合是企业并购整合的重要组成部分，有效的财务整合，不仅可以提升企业的财务管理水平，也能实现良好的财务协同效应。目前我国企业并购后还未完全实现预期的财务整合与协同效应，在财务整合阶段，财务组织、管理目标、会计制度的整合仍是财务整合难点，企业应当深入研究整合难点的具体形成原因，结合具体原因采取针对性措施进行解决，为此，本文以G公司并购P公司为案例，就这些问题展开研究。

一、并购财务整合的概念、模式

（一）并购财务整合概念。并购整合是指并购企业完成产权结构调整后，通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业核心能力，进一步增强企业整体竞争优势的一系列活动。并购财务整合是指与增强企业财务管理能力相关的整合。财务协同效应理论认为，如果具有充足现金流却缺乏投资机会的企业与具有巨大成长潜力却缺乏融资渠道的企业合并，就会产生财务协同效应，使企业获得融资成本更低的内部融资。此外，并购后企业的整体借贷能力大大提高，负债的节税效应还会降低企业的财务成本。

（二）企业并购后财务整合的模式。1.移植模式移植模式是基于效率差异理论的财务整合模式。根据效率差异理论，作为市场主体的企业，受组织管理、内部控制、员工执行力等因素的影响，企业效率存在差异，高效率企业对低效率企业的并购，是提高低效率企业的发展水平，促进社会经济整体发展的重要措施。因此，在财务整合中，高效率并购企业要强制向低效率被并购企业移植财务控制体系，提高被并购企业的财务能力。移植模式的优势在于可以系统性改善被并购企业财务管理中的问题，有效提升被并购企业财务管理水平，不足之处则是强制性在被并购企业推行新的财务管理模式，容易引发被并购企业的抵触情绪，致使财务整合效率低下。因此，移植模式的实施必须以并购双方的深入交流以及被并购企业的理解、支持为先决条件。2.复制模式移植模式有着严格的实施条件，即并购企业的效率要高于被并购企业。然而，在并购实践中，并非所有并购企业的效率均高于被并购企业，同样存在被并购企业效率高而并购企业效率低的问题。对此，复制模式成为弥补移植模式不足的重要内容。复制模式需要并购企业学习、吸收、内化被并购企业的财务管理方式，从并购后企业战略发展的目标出发，构建高效且特色鲜明的财务管理体系，推动企业财务管理的发展。从实施的角度来看，复制模式为移植模式的镜像操作，理论基础同样为效率差异理论。复制模式不仅要求并购企业有开放的心态，能够正视与被并购企业的差异，也要求并购企业有很强的学习能力、创新能力，能够在学习被并购企业财务管理方式的基础上，更新财务体系。3.融合模式无论是移植模式，亦或是复制模式，均存在单向性。事实上，并购企业、被并购企业的财务制度体系往往各有利弊，融合互补是发挥各自财务优势的有效手段。融合模式下，并购企业与被并购企业处于平等的地位，共同在财务整合中发挥着重要的作用，不仅可以充分保留、发展双方财务管理中的优势，也能以取长补短的形式，构建并购后企业的财务管理模式，具有强强联合的特点。融合模式的不足在于双方财务体系内部存在组织冲突，容易影响财务整合的效率。

二、案例公司简介及财务整合的难点

P公司是一家民营企业，主要业务包含正电子药物合成模块、配套试剂盒生产、研发和销售，新型正电子药物推广，以及提供相关技术培训、咨询及服务，是G公司18F-FDG药物合成模块的主要供应商。G公司拥有规模大、产品覆盖面广的放射性同位素制品生产、研发基地，从企业长期发展规划目标和市场竞争环境出发，拟收购P公司51%股权。G公司并购结束之后则需要进行财务整合，通过财务整合有效落实并购目标，并取得协同效应。G公司在并购P公司中，主要采用的是财务融合模式，没有将自身的财务制度体系强加给P公司，而是以协商的形式来梳理各自财务制度体系的内容与优缺点，在以优势互补为理念，构建了新的财务制度体系，得到了双方的理解与支持。企业在并购完成后进入整合阶段，但是由于并购双方的经营管理理念以及财务管理存在较大的差别，给财务整合增加了难度。通过分析P公司的内部管理情况，在整合过程中存在以下难点。

（一）整合财务组织。G公司在并购P公司之前，对P公司进行了全面调查，发现P公司的组织结构相对比较简单，而且企业内部岗位职责不清晰，部分关键岗位存在一岗多职的情况，部分业务仍旧是“一把手”管理模式，导致企业的业务流程缺乏规范性，另外，P公司的人事管理也存在较大的问题。

（二）整合管理目标。根据并购之前的调查结果来看，P公司在经营管理过程中并未制定有效的管理目标，导致企业发展确实明确的目标导向，P公司通常都是根据每年经营情况的不同，随机制定当年的业绩目标和任务，缺乏统一性和延续性。

（三）整合会计制度。并购前，P公司财务核算基础薄弱，缺乏有效的制度约束，导致在管理过程中出现很多不规范管理的情况。企业内部制度规章仅仅是依靠《员工手册》来对员工进行约束，但是企业的制度体系并不完善，制度并未全面覆盖企业所有的经营业务，亟需建立一整套有效的财务管理体系。

（四）全面预算管理。并购前，P公司经营业务缺乏有效且统一的规划和指导，管理较为随意，且仍旧使用传统的预算管理模式，全面预算管理模式落实不到位，导致企业的业务管理和发展缺少明确规划，企业的经济效益整体较差。

三、完善案例公司财务整合的对策

（一）整合财务组织。财务组织是企业财务管理的责任部门，财务组织整合则是企业并购后财务整合的首要内容。根据战略管理理论，组织战略决定组织机构，组织机构要服从组织战略。企业并购，无论对并购企业，亦或对被并购企业，均是一项战略行为，因此，组织机构要从当前的战略出发，做出必要的调整，这也是财务组织整合的深层次原因。企业并购后，并购企业既要重视组织结构的建设，也要向被并购企业派遣财务负责人，加强被并购企业的财务控制，使被并购企业能够更好地履行并购企业的财务战略。以G公司对P公司的并购为例，并购后，P公司成立三人董事会，G公司派出两人担任董事长和董事，总经理、财务人员均由董事会委派。

（二）整合管理目标。对企业财务管理而言，财务管理目标是管理活动的出发点，对财务管理有着很强的导向性作用。可以说，什么样的管理目标，决定了什么样的财务管理模式，并对财务管理决策形成重要的影响。不同企业财务管理目标有一定的差异，一方面，不同企业的发展阶段有别，成长期企业的财务管理目标显然不同于成熟期企业的财务管理目标，另一方面，财务管理目标也和企业管理层，尤其是创始人的领导风格息息相关。因此，企业并购后财务整合，必须将管理目标的整合作为重要内容，从并购后企业战略发展方向以及企业整合的总体目标出发，设置契合并购双方共同利益的管理目标，推动财务管理现代化建设与集权化管理的同时，强化财务管理的价值增值作用。G公司在并购前，便对P公司做了全面、细致的调查，确定了P公司利润最大化、股东利益最大化、企业价值最大化的财务管理目标，并对二者的财务管理目标做了整合。

（三）整合会计制度。企业并购后财务整合要以财务管理制度的整合，特别是会计制度的整合应作为重点。因为会计政策具有可选择性，并购企业与被并购企业在会计处理中存在一定的差别，这是二者资本结构、利益相关者信息需求等诸多因素共同决定的。并购后，企业要从整体发展的角度，整合双方的会计政策，为协同效应的形成奠定基础。以G公司对P公司的并购为例，G公司派遣人员和P公司人员一起完成各项财务制度的编制工作，包括《财务管理制度》、《差旅费管理制度》、《通讯费管理制度》等，已经以红文形式，用以指导P公司开展日常业务。针对二者会计处理中的具体差异，如研发费用的核算，G公司也做了针对性的调整，设置研发项目辅助对研发支出进行规范核算。

（四）全面预算管理。全面预算管理是企业对经营、财务等活动的系统性安排，具有预算制定、审批、执行、监控、评价等多种功能，突破了传统预算管理的局限性。对集团公司而言，全面预算管理更是母公司全面控制子公司经营活动及财务管理的有效工具。并购对双方的预算管理均提出了更高的要求，推行全面预算管理不仅能为企业各项决策提供有效的依据，对企业的战略发展也有着重要的意义。G公司在并购后的财务整合中，高度重视全面预算管理的作用，以全面预算管理为切入点，对P公司的成本费用、投入规模、现金流量、资本结构、负债比例、人员编制等实施了一系列有效的调整，保证了财务整合的顺利开展，为并购成功创造了良好的外部环境。

四、企业并购后财务协同效应分析

（一）利润提高。利润提高是财务协同效应的主要表现，和以下两个因素有关，首先，营业收入增加。财务整合强化了并购企业的市场力量，某些并购更能为企业带来先进的管理方式和技术，强化企业的战略优势，增强企业的市场控制能力。其次，生产成本的降低。并购前，并购双方中至少一方未能达到最优生产规模，并购活动能够强化企业的规模效益，而财务整合则进一步提高了规模效益，有助于企业降低单位生产成本。不仅如此，企业并购与财务整合也强化了企业统筹利用资源的能力，对降低企业的单位存贮成本有着重要的价值。营业收入的增加与生产成本的降低，共同带来了利润提高的结果。以P公司为例，在被G公司并购前，P公司发展出现瓶颈，很难在原有基础上扩大经营规模，提高市场占有率，而在并购、整合后，P公司的业绩显著改善。根据资料，2019年P公司实现销售收入1744.54万元，较2018年1069.81万元增长63.07%，其中新增关联交易收入660.45万元。利润总额235.83万元，为评估预测值1.3倍。

（二）企业资本结构得到优化。企业资本结构也是决定企业在并购完成后整合阶段是否能发挥财务协同效应的关键。企业并购完成之后，在财务整合阶段，对企业内部的固定资产数量和企业的长期负债之间的比例进行分析，通常情况下，为了保证并购企业能够稳定经营，固定资产要投入到企业有效的经济项目中，此时固定资产和长期负债的比率还尚未达到安全标准，表示企业的负债经营安全程度较低，只有两者比率为2:1，企业的负债经营的安全系数才能有效提升。企业并购之后，企业业务规模和发展规模得到大幅度提升，产品业务的竞争力有效提升，此时企业可适当提升负债资本在资本结构中的比例，反之则考虑降低负债比例。而且企业并购完成之后，企业的信用等级可能会随着企业规模增长而提升，这也对调整资本结构中负债资本所占比例有一定积极作用，信用等级提升，债权人对企业的态度会发生转变，企业的偿债水平也会随之产生变化。通过财务整合，并购后的企业发展较好，企业通过负债融资的方式进行经营管理，充分发挥负债经营的财务杠杆作用，优化调整企业的资本结构。P公司在并购前资产负债率40.11%，并购后资产负债率48.38%，通过并购企业的资本结构进行了优化，而且G公司有着强大的融资平台，可以为P公司提供很好的融资渠道。

（三）财务运作能力提升。财务整合对企业财务运作能力的提升有着重要的价值，这也是财务协同效应的表现形式之一。以资金调度为例，财务整合后，企业统一调度资金的能力大为提升，能够通过一系列的内部化活动，将一方的低成本资金，投资到另一方的高效率项目上，从而提高企业的资金整体利用效果。不仅如此，财务整合也能帮助并购双方查找、纠正当前财务制度体系中存在的问题，为并购后企业财务制度体系的优化提供依据。在G公司并购P公司案例中，P公司的财务管理已经无法满足企业发展的需要。财务整合帮助P公司变革了财务管理中的问题，强化了P公司的财务运作能力。比如规范P公司财务核算细则，完善财务管理体系，将P公司账户纳入集团财务公司，进行资金集成管理。五、结语并购后财务整合属于并购整合的一环，是保证并购成功的关键性因素。但是在实际工作当中由于各种因素的影响，财务整合环节会在财务组织、管理目标、会计制度、全面预算管理方面遇到难点，本文在对相关问题进行分析的同时，结合实际情况提出了相应的解决对策，并且对并购后财务协同效应做出了简单阐述，充分凸显财务整合的协同效应，从而促进相关企业财务整合工作的高效开展，推动企业的健康前行。

参考文献：

[1]张健.企业并购整合中的财务风险防范研究[J].当代会计,2018(05):22-23.

[2]谢晓莹.浅谈企业并购后财务整合的必要性及原则[J].时代金融,2011(10):22-23.

作者:韩雪芹 单位:原子高科股份有限公司