营销渠道的冲突探析

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一、机制设计理论和对经销商有效激励的条件

从博弈论的观点看,由于制造商和经销商是两个相互独立的法人,它们都有追求自身利益的权利,经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的必要,所以渠道的冲突是必然的。问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制(博弈规则)使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。

机制设计理论中,存在一个“委托人”和一个或多个“人”;委托人的支付函数是共同知识,人的支付函数只有人自己知道,委托人和其他人不知道;委托人可以直接要求人报告自己的类型,但人可能不会说实话,除非委托人能提供给人足够的激励(货币的或非货币的);因为提供激励是有成本的,因此,委托人面临着成本和收益的权衡。委托人将设计一个机制或者说一个激励方案,其目的是自己的期望效用函数最大化,但他这样做时面临两个约束:第一个约束是参与约束,即如果要一个理性的人有任何积极性接受委托人所设计的机制(从而参与博弈)的话,人在该机制下得到的期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用(即机会成本)。因为人在参与该博弈时就失去了博弈之外的其它取得期望效用的机会。当然,如果人没有其他选择,那么参与约束就无须考虑了。第二个约束是激励相容约束,即给定委托人不知道人类型的情况下,人在委托人所设计的机制下必须有积极性选择委托人希望他选择的行动。显然,只有当人选择委托人希望他选择的行动时得到的期望效用不小于他选择其他行动时得到的期望效用,人才有积极性选择委托人所希望的行动。显然,只有满足激励相容的机制才是激励有效的机制。

在营销渠道链中,制造商是委托人,经销商是人;制造商的问题是选择一个满足激励相容约束的机制以最大化自己的期望效用(表现为要把市场做大做长久)。显然,由于存在以下两个原因使得激励相容约束的满足非常不容易:(1)在买方市场形势下,生产同类产品的制造商之间的竞争非常激烈,这个事实会使该制造商已提供给经销商的优惠条件随时可能受到挑战,因为如果其他制造商提供的优惠更大,经销商就会把推销的重点移向他们的产品;(2)经销商的市场力量会随着经验的积累而壮大,他的谈判地位会逐渐提高,这时原先能满足激励相容约束的激励程度就会显得不足。

因此,制造商不仅在渠道建立时应提供一定的激励因素以吸引经销商参与,而且在渠道建立后,为维护渠道的合作与稳定,还必须经常不断地激励经销商,而激励的有效性取决于激励相容约束条件的满足。

二、“囚徒困境”和渠道的横向冲突

渠道横向冲突中最常见的是经销商之间的降价倾销竞争:不同区域市场之间的“窜货”、“倒货”和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。降价倾销的必然结果是所有经销商的利润都被削薄,直至无利可图,对制造商而言则面临渠道体系的崩溃。引进“囚徒困境”模型,将不仅能帮助我们解释降价倾销发生的根本原因,而且能使我们明白制约降价倾销的管理手段是什么。

“囚徒困境”模型是对实际中许多不合作现象的很好模拟。处在同一制造商下的经销商们由于所经营的商品无差异,争夺市场的唯一策略便是直接或间接地降价。假定大家都不降价时利润各是5万元;很显然,给定其他经销商不降价,自己降价必能多得利润,假定是8万元,这时其他经销商的利润将减少,假定是1万元(市场总利润比双方都不降价时少);而如果双方都降价,则每个经销商的利润都被削薄但比人家降价而自己不降价时会好一点,假定各是2万元。两个经销商之间的博弈格局如图1所示。该博弈唯一的纳什均衡是(降价,降价),相应的支付向量是(2,2),而能给双方都带来5万元利润的策略组合(不降价,不降价)却不是一个稳定的结果。经销商走进了“囚徒困境”。

因此,由于经销商的行为服从个体理性和短期利益导向,营销渠道中降价倾销的恶性现象的发生是必然的,除非有外在的力量对经销商的短期行为提供强有力的约束。

下面我们考虑制造商参与管理。假定制造商对降价倾销者处以重罚———不仅没收其降价倾销的额外所得,而且另外处以一定程度的罚款,使其降价所得必定小于不降价所得,并且把处罚所得用以对不降价者的奖励;针对上述降价倾销模型中的支付值的假定,惩罚降价者至少拿出4万元作为罚金,并把它奖给不降价者,那么其支付矩阵将改变为图2所示。该博弈的唯一纳什均衡将是(不降价,不降价),实现支付向量(5,5,),经销商走出困境。因此,制造商对经销商的降价倾销行为进行强有力的处罚是促进经销商之间合作的有效因素。

三、触发策略纳什均衡和经销商之间的自觉合作

考虑无限次重复“囚徒困境”博弈,那么可以证明只要双方都采取触发策略,将会促成在每一阶段都进行合作,也就是说,在这种情况下两个“囚徒”将自发地走出困境。同样的道理,对经销商之间的降价倾销博弈而言,如果每一个经销商都能坚信在一个可以预见的将来内,该制造商的产品能保证他们稳中有赚,那么经销商之间就有可能自觉地进行合作,即都不会首先进行降价。合作的条件是双方都采取如下的触发策略:开始主动不降价;选择不降价直到有一方选择了降价,然后永远选择降价。下面我们来证明这是一个子博弈完美纳什均衡。

首先证明上述的触发策略是一个纳什均衡。假定经销商j已经选择了上述的触发策略,并令δ为贴现因子(假定两人的贴现因子相同)。如果经销商i在博弈的某个阶段首先选择了降价,他在该阶段得到8万元,而不是5万元,因此他在当期能多得3万元。但他的这种机会主义行为将触发经销商j的“永远降价”的惩罚,因此经销商i在随后的所有阶段的支付都是2万元。因此如果下列条件满足,给定经销商j没有选择降价,经销商i也不会选择降价:8+2δ+2δ2+…≤5+5δ+5δ2+…或:8+2δ/(1-δ)≤5+5δ/(1-δ)解上述条件得:δ*≥1/2;就是说,如果δ≥1/2,给定经销商j坚持触发策略并没有首先降价,经销商i不会首先降价。接下来证明如果经销商j首先选择了降价,那么经销商i肯定有积极性坚持触发策略以惩罚经销商j的不合作行为。给定经销商j坚持触发策略并且一旦降价将永远降价;如果经销商i坚持触发策略,他随后每阶段的支付都是2,但如果他选择其他任何策略,他在任何阶段的支付都不会大于2,因此不论δ为多少,经销商i都有积极性选择触发策略。类似地,给定经销商j坚持触发策略,即使经销商i自己首先选择了降价,坚持触发策略(惩罚自己)也是最优的。这就证明了触发策略是一个纳什均衡。

下面进一步证明这个纳什均衡是子博弈完美的。因为是无限次重复博弈,从任何下一个阶段开始的子博弈与这个子博弈的结构完全相同。在触发策略纳什均衡下,子博弈可以划分为两类:一类为没有任何经销商曾经降价的子博弈,另一类为至少有一个经销商曾经降价的子博弈。事实上,对触发策略在前一类子博弈中构成纳什均衡已经由上述的证明完成。而在后一类子博弈中,根据触发策略,经销商只是重复原博弈的纳什均衡,它自然也是整个子博弈的纳什均衡。由此证明了:当δ≥1/2,触发策略是无限次降价倾销博弈的一个子博弈完美纳什均衡,帕累托最优(不降价,不降价)是相应均衡路径上每一个阶段的策略组合。

结论:如果制造商能长期提供具有盈利能力的产品而且经销商有足够的耐心,那么,经销商任何短期的机会主义行为所得都是微不足道的,他们都会有积极性为自己建立一个乐于合作的美誉,同时也有积极性惩罚对方的机会主义行为,从而产生了经销商之间的自觉合作。

四、对制造商加强渠道管理的建议

渠道管理的目的是激发经销商的积极性、制约经销商的不合作行为,以造就“最佳”的经销商和完善的营销网络体系,确保渠道稳定健康地发展。为此,针对上述销售渠道冲突原因和合作条件的分析,提出以下管理建议:

1·制造商对经销商必须敢于管理、加强管理。目前制造商在处理与经销商的关系问题上,存在两种不明智的方式。一种是对经销商放任自流,把产品委托给经销商后,除了收取货款外制造商就无所作为了。对于产品销往哪里、以什么价格成交、是否热销等等问题一概不闻不问。这种做法是在卖方市场环境下生存的自然销售方式,在如今竞争激烈的买方市场形势下是行不通的;另一种不明智的方式是对经销商不敢管,特别是对那些有实力有谈判地位的经销商更是不敢管不敢问,害怕弄僵关系影响销售。实际上,从前文的分析中我们已看到,任何经销商,不管实力有多大,他的行为都极易受到机会主义利益的引诱而成为渠道不稳定的因素,因此,对经销商越是不敢管,对制造商的危害就越大。

2·制造商应设计出一套满足激励相容约束的激励机制来促进经销商之间的合作。首先是长远利益的激励,即适时地提供热销的产品,保证经销商能稳中有赚,是最根本、最有效的激励因素。为此,制造商应进行品牌经营,做好企业的可持续发展工作。其次,额外报酬是经常性激励的理想选择。额外报酬是在经销商执行特定活动时,制造商给予的附加利益。为提高额外报酬的激励效应,一方面应尽力了解不同经销商的不同需要和欲望,以便随时了解经销商的机会成本和估计额外报酬的最低限度,另一方面要制定科学的考核指标。考核指标是一个激励导向。目前,很多制造商对经销商的考核是单一的,只有销售量和回款率两大指标,对经销商的激励则通常采用“返利”政策。这种做法使得经销商为了能够取得最大的销售量,可能不择手段,反而影响到渠道的稳定。要知道,制造商需要的不仅仅是“最大”(销售量最大)的经销商,而是更需要“最佳”(与制造商的协调性好)的经销商,所以应在销售量和回款率之外再补充一些能引导经销商合作的指标,如费用和利润指标(维持一定盈利率是促进经销商合作的基本条件)、资金周转速度(一方面判断经销商的资金运用是否合理,另一方面可及时把握其信用情况)、剔除季节性因素后的各月份销售量变异度(以判断其波动是否出现异常,如有跳跃性的增加,则应及时查明是否由“窜货”引起),等等。

再次,培养以下类型的力量将有助于激励经销商的合作:(1)专家力量。通常,制造商都派出业务代表与经销商进行协调。“业代”并无权干预经销商的决策,但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”,相信他“会比自己(经销商)做得更好”,那么经销商势必对他言听计从。(2)威慑力量。一旦经销商在资金回笼、价格制订、网点分布、促销力度等方面与制造商的期望相差甚远,或故意违背制造商的营销政策,制造商就可以以增设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励等来威胁。惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用,就成为一种反向的激励力量。惩罚措施的可信性来自于两个条件,一个条件是:处罚必须有力度,决不能不痛不痒,即要让经销商明白一旦挨罚反而会更加吃亏;另一个条件是有错必罚,决不姑息养奸。(3)相关力量。相关力量指那种能使经销商以与制造商合作为自豪的影响力。目前,我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业,他们的经营能力还比较薄弱,内心存在着强烈的归属感,非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同,以此拓展市场。所以相关力量的激励将会十分有效。(4)法律力量。法律力量产生于制造商依据合同所载明的规定或从属关系要求经销商有所为或有所不为。

3·推进营销渠道的纵向一体化。有条件的制造商应努力与经销商建立股权联系,这是从根本上规范经销商行为的举措。比如并购重要的经销商,使之成为公司的一个组成部分,或采取区域内的多个经销商共同入股,设立销售分公司,等等。只有股权的相互渗透才能把经销商的利益与制造商的利益最大限度地统一起来,从而有利于解决渠道体系中的“窜货”问题和控制市场零售价格,使作为子公司或分公司的经销商愿意极力推销作为总公司的制造商的产品,从而从根本上使营销渠道体系中横向竞争和纵向冲突的问题得以较好地解决。