项目管理模式企业经营的实践
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1对项目的需求进行科学分析
调研客户需求，组织立项。分为市场与技术调研两部分，涉及产品的应用、市场预期、对现有产品的影响、适用标准及鉴定、产品可靠性、质量、性能、寿命、使用环境、装车及试运行，以及客户的特殊要求等，均建立在与客户充分沟通、互相了解的基础上。同时公司结合时间安排、成本预算、风险防范等进行充分评估、论证，组织立项。以我公司动车组项目为例，评估问题清单涉及具体的工作思路、是否符合公司战略、技术可行性、公司完成项目的实力、人财物资源是否充足等等。
2建立项目组织机构
以公司动车组项目为例，这是关系公司生存和发展的公司级重大项目。成立了以总工程师为项目经理，首席设计师为项目技术主管，营销、技术、工艺、生产、质保、采购、综合管理等各职能部门负责人为成员的跨部门动车组项目组，在原有职能制的基础上，以项目管理模式进行动车组项目的研制。
3完成项目计划、组织、管理
制定了包括项目方案、设计、工艺、采购、生产、试验检验、装车等所有涉及工作的项目计划，并落实每项工作的责任人和完成时间，项目计划由项目技术主管牵头编制，总工程师审核，公司总经理批准。同时建立项目进度、沟通、质量、考核、人力资源、采购等管理制度，完成人力资源配置，项目对内、对外沟通、质量保证、采购计划、生产配合等均逐项落实责任到人。此外通过每周两次例会制度、网络办公平台等进行项目实施监控。
4以项目为核心组建精干团队
项目团队建设对项目的成功实施至关重要。团队成员应以项目目标为导向，明确工作范围、职责、质量标准、进度计划、预算等，并获得由此带来的收益和个人实践成长经历。努力打造一支领导有力、有着共同目标、互助合作、有效沟通的积极进取的团队，是我们必须研究的课题，也是必须掌握的管理技能。
5建立完善的采购供应管理体系
通过《采购管理程序》，《供应商管理评价体系》、《采购计划》、《招投标管理办法》、《委外加工管理程序》、《入库验收管理程序》等，理顺管理及流程，确保项目所需各类各种部件如期进货、调货、委外加工、检验、存储、领用等。
6强化过程中的动态评价与工作绩效考核
如公司动车组项目，由项目经理负责工作绩效考核，项目技术主管有权提出考核意见与建议。项目计划在公司公示并纳入办公平台项目管理软件系统管理，实时进行项目进度及完成情况监控，并于每次项目组例会后当日公示会议纪要，旨在严格按照项目目标、项目计划、完成时间和责任人等进行动态管理和绩效考核。
二公司项目管理实践中出现的问题及建议对策与措施
（1）项目推进过程中工作协调困难
项目开展过程中，各项目牵头主管协调能力有限，来自不同部门的项目成员相互之间推诿，造成项目阻滞，不能按计划推进。对策与措施：
1）打破传统的以职能为中心的观念，建立以项目为中心的理念。使原有的纵向职能制与横向的项目管理模式形成有机的矩阵，部门负责人要合理地分配资源，业务开展既要对原有的分管领导负责，也要对项目经理负责；
2）明晰项目经理的职责和权力。项目经理作为项目执行主管，直接对公司最高管理层负责，对项目拥有充分的行政权力，除具备相应的技术能力以外，还应具备组织项目计划和资源、对不确定因素进行决策等能力，以实现项目计划、成本、质量、风险、采购、人力资源等各个方面全方位的管理；
3）充分利用现有职能管理模式的资源，通过生产部每日例会的平台及时沟通信息，随时协调、反馈项目推进过程中出现的很多问题。
（2）由于受客户要求
变化、设计更改多、项目时间跨度长、采购供货周期长、委外加工遇到困难等多重复杂因素影响，造成项目组工作的计划性较差。加之内部交叉业务安排不合理，各环节信息不对称，不能随时反馈，影响整体项目进度和管控。对策与措施：将项目管理纳入公司办公平台项目管理软件系统进行实时监控，有效利用计算机辅助管理工具，将项目工作计划，涉及的每一项工作、完成时间和责任人，纳入办公平台项目管理。要求所有涉及人员随时关注项目进程，及时更新其负责业务的进展情况、遇到的问题等信息，便于公司领导、项目经理、项目组成员随时了解项目现状和各个环节出现的问题，所有信息均可便捷直观地查看，有效解决了信息沟通、交流、汇报不及时、不充分的问题。使公司领导、项目经理能够总体把握项目进程、及时决策；便于项目组成员对计划调整早做准备，将被动处理转变为事前应对，更加合理地利用手中的资源，有效推进交叉业务。同时责任分明，每项记录可追溯，避免了推诿，以及人员调换、工作交接等引起的误解和延误。
（3）团队成员存在临时性工作心态
项目组成员任务完成后，将回到原职能部门，会产生临时性工作的想法。对策与措施：
1）以公司的组织目标引导全体员工的工作目标，倡导创新、团结协作、注重业绩实效的企业文化，助推项目管理模式；
2）跨部门项目组负责人，以及技术主管，得到各职能部门负责人之上的公司高层的支持与承诺，这一点对于项目组协调工作非常重要；
3）项目组成员兼顾项目组和原职能部门的工作，项目经理与原职能部门负责人在其工作分配、督导、评估、考核、奖惩等方面均应负有责任。因此，针对跨部门项目组的临时性考核制度和专项奖励必不可少。同时，合理确定员工的贡献度并利用薪酬体系激发其工作积极性，切实体现公司对重大项目的重视；
4）打造良好的团队意识、大局意识，使项目组成员互相信任、互相尊重、团结协作。
（4）经验丰富素质过硬的项目管理人才缺乏
项目组的主管在项目管理中担任非常重要的角色，由于熟悉项目的总体情况，除了原先的方案、计划、图纸等技术工作以外，肩负越来越多的隐含任务，比如对内、对外的沟通、信息反馈，各环节的技术支持，质量的管控，甚至满足预算、安全性要求等等多重任务，也对其综合素质能力提出了更高的要求。对策与措施：项目组及成员是公司的骨干队伍，其学习力、素质提高与成长，在公司起到示范和引领的作用。无论是工作作风、综合工作能力，还是综合业务素质，都对人力资源管理与培训提出了要求。因此需要实现人力资源与培训动态管理，形成公司内、外有机结合的人力资源市场及培训需求，按项目配置人员、组织培训，随时满足各类项目人员所需。
（5）项目管理机制建设需不断完善
项目组管理制度还不够健全，资源管理和核算不够精确，考核与激励机制不完善。对策与措施：
1）制度建设对规范和助推项目管理至关重要，公司应建立健全项目管理制度，使项目管理模式成为一种常态，以整合公司优势资源，有的放矢地解决公司发展历程中遇到的各种瓶颈问题，逐步打造公司核心竞争力。目前公司经过多个项目实践、探索，逐步形成了比较规范的项目管理模式
2）需要细化项目管理模式下对项目组人、财、物资源管理，加强预算、成本控制，确定关键绩效考核指标并降低其模糊性和不确定性，进一步加强预算编制、执行、评估与审计，提高公司的资金使用效率。
3）完善项目风险评估，对项目能否按期完成，以及未来的市场、寿命周期、系统维护等经济效益进行评估。
三结束语
公司项目管理模式的探索，与公司原有的运行模式相比，尚处于逐步发展阶段，还有很多课题亟待解决。如项目管理技术、工具应用不足，缺乏对项目的预测和控制；项目管理的精细化和量化问题；新的信息技术、管理思想、管控技术的普及，以及对原有的传统、静态的管理模式的改变与创新等，都需要我们通过科学的管理方法和工具，与公司整体管理水平的发展互相促进，逐步形成适合新的管理模式的内部发展环境，有效促进公司持续快速发展。
作者：王恩洁 杨子强 单位：济南轨道交通装备有限责任公司 山东华腾环保科技有限公司
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