国有建筑类企业品牌建设探究

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中电建路桥集团有限公司（以下简称“路桥公司”）是中国电力建设集团有限公司旗下专业从事基础设施业务的国际型、创新型、服务型、综合型企业，组建于2006年12月。公司注册资本90亿元，在职员工1049人，资产总额达到1557亿元，经营规模逾5000亿元，获得中诚信国际AAA信用评级，该评级是目前国内建筑类企业的最高信用评价。近年来，路桥公司品牌建设坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实中国电建集团品牌建设要求，持续加强品牌管理体系建设，通过探索实践“七步法”品牌建设路径，走出了一条独具特色的品牌建设之路，取得了6个方面的初步成效，赢得了良好的社会声誉和美誉度，为企业高质量发展夯实了基础。

一、品牌建设的主要历程——四个阶段

路桥公司的品牌建设经历了四个阶段。依附阶段，2006-2011年。这一阶段主要依附母公司“中国水电”品牌，项目相对较为分散，项目开发及管理主要受益于“中国水电”母品牌影响力。重启阶段，2011-2014年。2011年，中国电力建设集团有限公司在中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的14个省（市、区）电力勘测设计、工程、装备制造企业的基础上重组成立，其品牌建设与母公司同步启动。路桥公司对品牌建设定位重新进行评估、企划和导入，历经4年多努力，在自身发展的同时，助推了母公司“中国电建”的品牌建设。全面提升阶段，2014-2018年。2014年，路桥公司同中国电建基础设施事业部分离，成为中国电建集团首家子集团，名称由“中国水电建设集团路桥工程有限公司”变更为“中电建路桥集团有限公司”，路桥公司在母公司整体战略部署下，不断完善品牌系统战略策划，切实推动品牌战略落地，企业知名度不断提升，品牌竞争力、品牌效益和品牌美誉度持续发展。区域落地阶段。2018年，中国电建集团新版企业CIS(企业形象识别系统），正式将“电建路桥”纳入“中国电建”子品牌序列。结合企业在建筑市场占有率大幅提升的优势，路桥公司制定了“区域落地、聚力提升”品牌发展战略，将企业品牌建设延伸至下属区域公司，已布局完成全国9大重点区域，品牌建设实现了区域落地。

二、品牌建设的指导思想——“四性”

全局性。路桥公司成立之初，其母公司“中国水电”已经是全球水电第一品牌，在传承母公司品牌战略的基础上，路桥公司提出“源于江河、融入世界”的企业愿景，对公司品牌建设的设计坚持从全局出发，从企业自身发展和助力母公司品牌建设的角度将企业品牌建设纳入企业战略规划，确定了战略性长远目标。传播性。路桥公司坚持从传播与沟通的角度实施品牌建设，使品牌建设的设计、实施符合传播与沟通的基本原则，并通过各种机会传播到项目所在地区、融入职工日常工作，多个品牌传播作品获得企业职工、业主、合作方及项目所在地群众的认可。目标导向性。路桥公司在开展相应品牌活动时，优先树立目标导向的观念，认真分析实现目标的最佳途径与可能的内容与路径选择，使内容与目标保持一致，实现了产品安全、产品质量、产品服务、企业形象等品牌美誉度的持续提升。系统性。路桥公司围绕品牌建设开展了多类品牌文化活动，相关品牌活动均围绕企业品牌建设这个核心，服务于品牌建设的切实落地，在各类品牌活动取得效果的同时，企业品牌及企业形象实现了聚力提升。

三、品牌建设的路径——“七步法”

第一步：强化品牌建设系统设计。路桥公司按照母公司要求，对企业产品、环境、人员、服务、社会责任等方面进行调查评估，确定建设目标，建立了品牌建设“三层次”系统设计模式，即系统制定长远规划目标及路径；将阶段性建设目标和任务纳入企业5年战略规划之中；每年制定年度任务，强化品牌建设落地的可行性、预见性和指导性；开展相应考核监督，确保品牌建设落地。第二步：打造品牌宣传立体平台。路桥公司统筹资源，完善内部宣传“十大窗口”，即网站、科技类期刊、内部参考、内部报纸、宣传画册、企业文化手册、形象宣传片、官方微信公众号、H5、文化展厅；对外与多家主流媒体签订战略合作协议，与多地政府、机构联合开展成果宣传，确保宣传效果。第三步：健全完善品牌建设管理制度体系。路桥公司制定品牌建设规划，建立完善管理制度，成立领导机构，完善管理体制机制，落实经费保障，严格考核评估，明确激励标准，强化责任追究，助推品牌建设落实。第四步：创建多样化和区域化品牌文化。路桥公司严格落实安全、质量标准，引入国际先进的安全质量管理体系，多个项目荣获中国建筑工程鲁班奖、国家市政工程金杯奖等奖项；多名干部员工荣获省、市劳动模范及交通部感动交通人物称号，路桥公司被共青团中央命名为“青年就业创业见习基地”，荣获“首都文明单位标兵”“抗震救灾先进党组织”等称号。第五步：强化品牌管理培训。路桥公司组织开展形式多样的品牌管理培训，主要内容有企业核心价值观、品牌制度、品牌活动组织与实施等知识，有效提升了员工的能力素质，减少了品牌建设中可能出现的负面因素。第六步：推动品牌建设的区域化进程。路桥公司要求各下属单位结合自身实际，围绕公司战略目标，制定区域品牌建设发展战略，统筹区域优势资源，开展多种品牌宣传活动，不但在区域市场站稳了脚跟，而且逐步扩大了市场影响力，形成了区域市场项目群。第七步：将文化元素与品牌建设有机融合。路桥公司持续开展丰富多彩的传统文化活动，并邀请当地民众参与其中；在少数民族区域，结合区域实际，开展送温暖、送关爱及举行民族传统文化活动；广泛开展“学雷锋”“六一助学”“重阳敬老”等活动，发展先进文化。

四、取得的初步成效——六个方面

高质量发展成效显著。路桥公司通过探索与实践，企业已发展成为国家建筑行业的重要力量和领军企业之一。公司持续聚焦国家重点战略区域，主动与地方政府合作，在雄安、山东、浙江、陕西等区域中标了一批重点项目。公司以战略营销为统领、品牌营销为重点、区域营销和项目营销为抓手，持续创新商业模式，理顺营销思路，优化资源配置，提升保障水平，品牌营销体系不断完善，品牌建设整体营销思路和布局日益清晰，资源配置和保障水平持续提升。区域市场品牌布局日益成熟。路桥公司在国内20多个省市承建重大基础设施项目200余个，在美国、澳大利亚等地设立了驻外机构，形成了以国内为主，着眼发达国家高端基础设施市场的市场格局。在国内京津冀、华中、粤港澳大湾区、长三角经济区、成渝、西安、山东等实现区域深耕，可持续发展能力进一步增强。品牌价值持续提升。路桥公司统筹打造国内、国际两个市场，通过相应项目的品牌建设管理，“中国电建路桥”品牌的影响力逐步扩大。进军环保领域，相继承建北京、阜阳等国家重大环保项目，成为环保行业的主力军之一；着眼全球战略布局和产业竞争，把资源主要用于大型基础设施建设或全产业链项目、高端或准高端市场的国际经营，成为交通、市政、房建等领域的组织者和资源整合者。业务结构日趋合理。路桥公司按照“总部管总、区域主战、专业主建”的功能定位，遵循“顶层设计围绕市场转，管理体系围绕项目转”原则，构建了“总部-区域公司-项目管理机构”三级品牌建设管控体系，搭建了“区域公司-专业公司”弱矩阵管理架构，对项目进行了全过程、全要素、全生命周期管理。通过拓展调整业务领域、优化业务结构，路桥公司已由传统的交通业务横向拓展到市政、机场、房建、环保与基础设施投资等领域。企业转型升级全面加快。路桥公司紧跟国际经济形势和市场变化，及时调整短板，创新商业模式，加大并购重组，推动转型升级。发挥全产业链一体化优势，突破单纯施工承包模式，先后在国内开创、引入工程总承包、建设移交、政府和社会资本合作等模式，并向带资承包、特许经营等模式转变。路桥公司在基础设施大型设备、生态环保科技、智慧城市、数字应用、文旅康养综合体、新材料、产业咨询等方向，已取得较好成效。市场经营商业生态逐步完善。路桥公司积极建设有助于合作发展的产业商业生态。通过市场机制、利益纽带、项目合作，实现优势互补、资源整合、互利合作、共同发展。如：路桥公司和清华大学、同济大学联合成立研究院，开展基础设施建设科技攻关；与融创中国、中国金茂签订合作协议，为基础设施领域提供全生命周期的服务；与IBM、苏交科等开展合作，提供基础设施项目建设的长远规划与咨询服务。

作者:刘永奎 单位:中电建路桥集团有限公司