诠释EVA导向的价值管理方针

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摘要：eva(经济增加值)正在成为衡量中央企业经营业绩的指标，解决了原有指标的重大缺陷，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。

关键字：EVA资本成本价值管理体系

在现代企业制度日趋成熟的今天，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托问题，从而达到二者双赢的目的。

EVA(Economic＆#118alueAdded)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。EVA的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：EVA=NOPAT-WACC×TC

WACC=Rs×E/TC+Rd×（1-T）×D/TC

上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPAT为税后净营业利润，WACC为加权平均资本成本。从计算公式可以看出，EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EVA比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说，EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

EVA价值管理体系的内涵。EVA价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EVA衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值；重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。基于EVA的价值管理系统包括4M系统：评价系统（Measurement）、管理系统（Management）、激励制度（Motivation）和理念系统（Mindset）。总之，EVA价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1、M1——业绩考核（Measurement）。业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2、M2——管理系统（Management）。EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、M3——激励制度（Motivation）

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=（x%×EVA）+(y%×EVA)，式中：x与y为分配系数；目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(EVA-EI)，式中：y为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4．M4——理念系统（Mindset）。实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

2010年1月，国资委了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值EVA首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，将EVA作为经营业绩考核指标与利润(总额)并行作为央企负责人经营业绩考核的通用财务指标。为突出价值的核心地位，央企的EVA指标被赋予高于利润指标的权重，占有40%之高的权重。并且，在考核指标计分标准上也采用了向EVA倾斜的政策。同时，由于在任期考核中，EVA的年度表现也作为任期考核计分的因素之一，因而EVA与利润指标在年度考核中的优先关系仍然被延续到任期考核之中。

国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号，那就一改以前那种贪大求快的思路，企业的发展既要重质量又要重规模，即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业，国资的所有权人更加重视企业的价值实现，而不是原来的利润实现。我们EVA浅层次的认识是国资委的考核指标，而带来的深刻内涵才是我们应当领悟的核心，那就是我们更应当用EVA价值管理体系来指导我们企业的经营和管理工作。

国有企业价值管理包括两个大的链条。其一是“价值链”，即以提升企业的价值创造能力为目标，以EVA为核心，在价值衡量的基础上，进行价值判断、价值分析和价值索求。其二是“制度链”，即以推动同企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立和完善以及企业的价值管理理念系统的建立和健全为重点，通过企业的业绩考核，促进管理水平提升，包括战略管理，预算管理和投资管理等。实践中，这两个链条相互促进，相互影响，“制度链”促进价值的发现与创造，“价值链”推进企业制度的完善与健全。

1、基于价值管理模式的央企价值创造体系的构建。首先，央企应建立以EVA为核心的战略管控、计划预算和投资管理等价值创造系统。其次，制定业务计划和财务预算。最后，对投资进行评估和管理。

2、基于价值管理模式的央企绩效考核和激励制度体系的构建。以EVA为核心的国企激励制度主要有以下几个原则：利益一致原则，即实现管理层与员工的短期与长期利益都与股东的利益一致；财富杠杆的最佳原则，管理层与员工投入具有双重性，一方面他们可能给企业带来巨大财富，另一方面，也有可能带来重大损失，这取决于他们的所得与责任，体现管理层责任、风险和收益一致的原则。

实施EVA考核激励过程中，为防止EVA的计算被认为控制，在国企经营业绩考核过程中不仅要侧重EVA的结果，更应当重视子公司和下属机构EVA指标变动实现实时预警和监控，对EVA指标的具体动因和构成要素进行深入的分解和挖掘，把握他们的EVA变动轨迹和原因并将阶段性的影响EVA的因素及时反映给子公司的负责人和下属部门的经理，帮助他们改善经营和管理，从而更加有效地提升EVA。分析主要集中在三个方面：EVA变动原因分析，揭示EVA各个驱动因素对EVA的影响；EVA驱动因素敏感性分析，揭示各个EVA驱动因素提升EVA的有效程度；EVA目标实现方案分析，提供实现EVA目标的各项驱动因素目标方案。总之，随着国企改革的日益深入，基于价值创造EVA考核评价体系和管理决策体系的不断实践过程中，价值的理念必将不断深入人心，国有企业基于全新理念的价值创造过程将更加精彩。

从上面可以看出，EVA指标弥补了传统指标的缺陷。在税后净利润的基础上同时考虑了股本资本的成本，有效提高了投融资效率，定量地衡量了每个报告期内企业为股东创造或损失的价值。EVA指标的设计着眼于企业的长期发展。EVA不鼓励以牺牲企业的长期业绩的代价来夸大短期效果。EVA指标简单清晰，目标明确，易于应用。EVA不利于不同规模企业间的横向比较。但是，任何事物都具有两面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一个数量指标，经济效益不是投入与产出之差，而是投入与产出之比，所以，EVA只能表示经济效益的有无，而不能表示经济效益的高低。在企业资产规模未发生变化的情况下，能够反映企业不同时期的经营业绩，但在部门间或企业间存在规模差异时就会失去决断力。其次，EVA指标过度偏向财务导向，对非财务因素重视不够。EVA理论对经营战略的指导性体现在：一方面追加投资那些收益大于成本的项目，扩大经营；另一方面停止投资于那些收益低于成本的项目，并从这些项目中抽回资金，帮助管理者改善经营管理。它只揭示了影响业绩的财务因素，无法揭示非财务因素。最后，EVA指标偏重结果导向。EVA指标是一种事后的评价标准，只是客观反映了生产经营的结果，它是在会计期间累积形成的最后结果。所以我们应清醒地看待EVA的实质及其作用。它有较新的理念，但与传统指标一脉相承，其实质是将投资回报指标与利润指标进行综合，并非崭新的东西就能解决一切考核问题,“简单地把EVA塞进一个常规的、随便制定的激励机制中，并不能作出比大多数企业的优越的决策，还有可能信息质量更加隐蔽等不利影响。EVA考核能否取得令人满意的效果更多取决于指标之外的管理基础。同时应关注成本效益的比较。

纵观EVA的基本理念、理论基础和与众不同的计算方法，我们很容易发现其更加适合投资者采用来实践价值投资理念。这一结论的理论依据来源于EVA倡导股东价值最大化的理念，它跳出传统模式的约束框架，把从公开财务报表获得的信息做进一步的补充加工，从而在财务报表的基础上创造出新的指标，这些指标应能准确地从股东财富增加的角度反映管理者的经营业绩，也通过将管理者的报酬与这种指标挂钩，引导管理者向正确的方向努力。更重要的是，经过这样的处理，使投资者能够拨开笼罩在财务数据上的层层云雾，更加客观地分析企业的投资价值，为倡导价值投资提供了基础。这是EVA评价方法给我们提供的一条新的思路。