建设施工业战略成本管理体制

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项目承揽是施工企业营运中至关重要的一个环节，项目承揽作为施工企业战略成本管理一个生命周期的起点，决定了企业这个周期内获得利润的多少。在施工项目承揽的过程中，施工企业要了解建设单位及最终用户的需求，熟悉竞争对手情况，综合分析建筑市场的各种商业信息，充分利用施工企业本身优势与市场中可利用资源，编制切实可行的项目承揽方案，作出合理的商务报价，签订施工项目合同。施工企业的内部后勤主要包括钢筋、钢筋混凝土、模板等原材料的储备及运输，机械设备的进场等。在施工项目中，生产对象具有一次性的特点并且不同生命周期内项目的施工场地也不固定，所以原材料和设备的储备与进场与采购活动同时进行，这样可以降低施工企业的内部成本，有效整合企业资源与市场资源并加以合理利用，使得施工企业差异化战略得以实施。施工企业进行项目承揽后，按照签订的施工项目合同对项目进行作业施工活动。项目的施工是施工企业实现最终利润的关键阶段，通过对施工项目进行有效的资源管理、安全管理、质量管理、进度管理、信息管理及成本管理，来实现施工企业利润的最大化。项目交付及服务是建筑产品经过竣工验收交付使用之后，施工企业对该建筑产品进行维护及保修的活动。施工项目的顺利交付及竣工资料的规范整理，以及良好的保修服务都会为施工企业树立品牌起到良好的作用，为施工企业带来良好的声誉，为日后的项目承揽工作打下基础。

施工企业内部价值链的辅助活动分析。施工企业内部价值链的辅助活动包括企业基础设施、采购活动、技术开发、人力资源管理四个环节。企业基础设施是企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，有效整合可利用资源，大力支持施工企业内部基本活动的价值链。施工企业的采购指的是钢筋、混凝度、水泥等原材料的采购，集中采购资源运用科学方法降低采购成本提高施工企业利润。技术开发是施工企业内部价值链环节获得成本优势的有效方式，人力资源管理是进行价值创造和增值活动的管理。

施工企业横向价值链分析。横向价值链又称为竞争对手价值链，分析竞争对手价值链，掌握竞争对手战略成本信息，确定竞争对手与施工企业自身之间的差异，从而确定施工企业的竞争战略。横向价值链是潜在的价值链条，与竞争对手之间的学习与竞争会推动施工企业战略成本管理的发展。

施工企业纵向价值链分析。施工企业纵向价值链是施工企业外部价值链的一个分支，是施工企业战略合作伙伴，从材料设备供应商、建设单位、监理单位、分包商，到建筑产品的最终用户都在施工企业纵向价值链条之中。整合纵向价值链，施工企业可以在纵向价值链内进行扩张和收缩，也可以作出进入与退出决策。

确定成本管理战略

1.施工企业成本领先战略。施工企业的战略成本管理水平决定施工企业的核心竞争地位，施工企业具备成本领先优势就具备了企业核心竞争力。施工企业通过对企业自身内部价值链外部价值链的分析，确定战略成本目标，以项目的全生命周期为施工企业的一个生命周期，从项目的承揽、项目的设计、项目的实施与控制、竣工验收、保修服务等周期内最大限度地降低成本，使施工企业成本领先企业竞争对手。优化与整合施工企业价值链，保持施工企业成本领先优势，促进施工企业发展壮大，获取长期竞争地位优势。

2.施工企业差异化战略。施工企业在具备成本领先战略的前提之下，差异化战略也是主张业务同质化与管理同质化的施工企业不错的选择。施工企业须具备一定的核心技术，其核心技术是行业内其他竞争对手无法掌握的，在一定时间内会以高利润来达成施工企业的盈利能力战略目标。施工企业选择差异化战略还需要做到在某一领域内主攻此领域内的专业施工技术与施工能力的提升，或是在某一地区建筑市场主攻地区市场，培养施工企业竞争对手难以超越的核心技术能力与优势。在激烈的市场竞争中以差异化取胜。

3.施工企业市场集中战略。施工企业规模大小不一，分为大型施工企业、中小型施工企业，施工企业要集中企业能力做好一个或几个特定的建筑市场。大型施工企业市场集中在大型施工项目的承揽，市场集中战略帮助大型施工企业在大型施工项目中的施工流程，业务管理方式使施工企业战略成本管理更高效。中小型施工企业集中在同一个地区施工项目的承揽，机械设备和周转材料、资金与管理力量方面也比较集中，从而提高中小型施工企业市场集中优势。

战略成本动因分析

1.施工企业结构性成本动因分析。施工企业结构性成本动因包括施工企业的规模、施工企业的经营范围、施工企业的整合能力、施工企业的地理位置、施工企业的施工能力与施工技术等。先谈施工企业规模，施工企业规模应与组织结构规模、承揽项目能力和施工技术等企业因素相适应。不能盲目扩大市场，结合施工企业自身能力发展企业规模。施工企业的整合能力可以从施工企业的业务范围大小分析出来，整合施工企业组织机构要在一定范围内进行，考虑施工企业组织结构灵活性避免高度整合。施工企业的选址也是施工企业成本动因分析的一个重要分析因素，地理位置关系到企业员工的工资水平、厂址周围交通的便利程度、税率、人文环境等也会影响到企业的发展与战略管理水平。施工企业的施工能力与施工技术是最根本的成本动因，先进的施工技术可以降低原材料的消耗量，提高建筑产品的过程质量，改进施工流程，提高工作效率，对战略成本有重要意义。

2.施工企业执行性成本动因分析。施工企业执行性成本动因，包括施工企业员工的凝聚力、施工企业全面质量管理、施工企业生产能力运用、建筑产品结构，以及与施工企业上下游企业的链结关系。施工企业运用优化组合员工能力、机械设备能力、管理能力提高施工企业执行生产能力。施工企业全面质量管理是从施工项目的设计、采购、施工、交付、售后等施工项目全生命周期的全面质量成本控制。施工企业内部采取协调机制方式沟通、配合、融合整体提高执行效率。施工企业外部采取战略合作实现与材料设备供应商、建设单位、最终用户经济共赢。施工企业员工的凝聚力是施工企业执行动因中的重要因素，充分发挥员工积极性和创造性，可以保证施工企业战略成本管理真正贯彻实行。

施工企业BSC绩效评价体系

1.施工企业BSC设计。将施工企业制定的战略目标转化成平衡计分卡，战略的目标描述是抽象的，将战略目标实现过程与企业预算相结合以构建平衡计分卡（BSC）绩效评价指标体系，有了指标体系，我们才可能对指标体系中可量化的指标作数据的记录。施工企业的战略目标指标体系包括学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面。学习与成长方面驱动内部流程方面、顾客方面与财务方面，内部流程方面驱动顾客方面和财务方面，顾客方面驱动财务方面，财务方面是施工企业的最终目标。每一个战略目标下都有几个影响因素，它们关系着施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定BSC绩效评价指标。

2.施工企业BSC记录。根据施工企业BSC所设计指标体系，记录各个指标体系在战略成本管理中的实际数据，这些数据是BSC绩效评价评分的依据。不仅如此，施工企业BSC的记录还可以把施工企业战略目标实现情况与企业总体运营情况呈现给施工企业的管理层，管理层人员也可以更好地掌握战略成本管理的实际运作情况，施工企业工作人员也可以通过实际数据督促自己参与到企业战略成本管理中来。

3.施工企业BSC评分。施工企业的BSC评分是通过对BSC指标体系中的第二层指标进行统计与计算，将施工企业BSC指标体系量化后的指标值实际值与目标值作对比。根据评分标准，确定第二层指标的绩效得分情况，用第二层指标绩效得分乘各个指标自身的权重最后相加在一起，得到第一层指标绩效得分。用第一层指标绩效得分乘第一层指标，各自权重相加后得到绩效评价综合得分。

4.施工企业BSC修正。施工企业战略成本管理体系构建完成应用后，通过平衡计分卡（BSC）绩效评价会找出战略成本管理中存在的问题，并发现战略成本管理中的薄弱环节，从而对薄弱环节进行加强和修正。经过数据处理与分析后，我们得出施工企业的总评分值。得出财务方面的得分值，顾客方面得分值，内部流程方面得分值，员工学习与成长方面得分值。根据最终得分找到战略成本管理的差距与不足。从而改进与完善基于价值链的施工企业战略成本管理体系。

结语

在施工企业成本管理研究中，提出基于价值链的战略成本管理体系流程，构建施工企业战略成本管理体系，引入了平衡计分卡（BSC）绩效评价。施工企业按照基于价值链的战略成本管理体系进行成本控制与实施，得到绩效评价成果，反馈战略管理体系的优势与不足，从而不断改进施工企业战略成本管理体系。

作者：苏义坤王奕麟单位：东北林业大学