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变压器板块企业信息化论文

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变压器板块企业信息化论文

一、建设方案主要内容

(一)集中控制

集中控制的目的在于能够使企业规模或业务扩展之后,能够充分发挥组合优势,确保规模的扩张不会引起风险的同步增加,在此基础上进一步使得1+1大于2。对于X公司变压器板块而言,主要包括财务核算体系、物料/BOM/工艺路线等基础数据、施工规范、质量规范等等。项目将通过基础数据中心平台,通过与现有的PDM系统集成,来实现对这些标准/规范的统一制定和维护。在这其中,对于X公司变压器板块来讲最为关键的在于产品BOM系列数据和物料数据。从其他项目制造行业总部的ERP实施经验来看,基础数据质量为上线切换以及后续运行的最大影响因素。所以项目实施开始后,应立即成立主数据管理委员会,首先针对物料基础数据进行完整的梳理和清理;其次,针对产品BOM系列数据,根据装备制造行业的实施经验,对产品特性进行深刻的分析,梳理各种产品标准材料以及配件的范围标准,以此作为指导订单、生产装配、采购等的统一指导标准。在项目建设过程中必须进行PDM与ERP系统的关键数据集成,实现设计成果的快速转换,从而实现BOM基础数据的指导、准线作用;同时将针对板块业务管理中最为复杂的问题——变更管理设计完善的解决方案,本项目方案使用了SAPERP系统PP模块ECN功能实现工程技术变更管理。

(二)业务高效运营

业务高效运营是企业管理的最基本要求,项目所设计的解决方案是在全局可视化、关键资源及标准规范集中控制的大框架下,实现业务流程及信息的高效协同,在运营效率、信息流转、PDCA循环周期等环节实现持续的提升。对于X公司变压器板块而言,项目的解决方案重点在于建立核心业务横向一体化。项目基于以下的几点关键解决方案思路,来建立一体化管理平台,支撑X公司变压器板块逐步改善管理:

1.实现全面的财务业务一体化

提高企业核算PDCA循环效率项目将基于集团总部的财务管理平台架构上,搭建属于X公司变压器板块的财务核算平台,实现集团与X公司变压器板块两级财务核算。在此基础上,建立进销存、生产、项目管理等业务模块与财务模块一体化的系统平台,以此为基础实现了业务财务一体化,提高整体核算效率。

2.通过智能化引擎

简化成本核算针对整个企业核算中,难度最大,最耗费财务核算资源的成本管理,项目将在财务业务一体化的基础上,建立智能化处理引擎,实现自动化的成本核算,满足以项目维度与物料维度的两层核算,以缩短核算周期,减少核算工作量,将核算人员从低价值的核算工作中解放出来,增强管理会计核算分析的职能。

3.以订单管理为切入点

建立销售管理基础体系,未来逐步拓展完整的客户关系管理体系在ERP实施的第一阶段,应实现订单/项目的全生命周期管理。同时,通过建立定价、信用管理等基础体系,逐步加强销售环节风险控制。未来基于客户信息和订单管理体系,逐渐扩展售前商机管理、市场营销管理、售后服务管理,逐渐丰富为围绕客户为中心的客户关系管理体系。

4.建立清晰的订单/项目线索

实现虚拟化的“强”项目管理大型高压变压器行业目前的销售订单有工程项目的特点,而工程项目的特点决定了X公司变压器板块的每一个订单具有较强的个性特点,需要较强的独立跟踪控制的管理需求。然而从业务职能的组织方式来讲,又无法做到强项目矩阵管理,因此项目应通过信息化的手段,建立订单/项目业务线索,建立虚拟化的“项目管理”,实现“弱矩阵+强项目”的管理需求

5.建立产销结合的供应链一体化计划体系

在X公司变压器板块当前及未来的业务中,供应链无疑是最为核心的部分,而供应链管理中最为关键的,则是一系列的计划管理体系。项目应基于SAP系统建立一体化的供应链管理,能够完整的将设计、营销、生产、采购、仓储全部贯通,实现全局一体化的供应链计划管理体系。

(三)全局可视化全局可视化

顾名思义就是能够看得到全部的情况。本方案所要提供的全局可视化,不仅仅只是简单的看到全部,还需要做到以下几点:

1.所有业务环节、所有业务实体

(包括虚拟利润中心、事业部等)的业务数据(在权限控制机制下)实时、准确、透明可见,在统一的管理平台共享和流转。包括财务数据、业务运作数据、绩效分析数据等等。

2.基于上一项的基础

在可见的数据当中,能够准确、快速的获知当前运营有异常的环节。基于平衡计分卡、商务智能以及各种业务监控平台,对业务执行的状况进行实时的监控,让X公司变压器板块各级管理者能够尽早、准确的了解哪些业务出现了异常。

3.系统还应进一步提供业务执行异常的问题

追溯,使得X公司变压器板块管理者在掌握业务问题之后,能够进一步深入的了解问题的组成原因。有了这样的信息化支撑体系,将能给各级管理者强有力的工具支持。

二、项目实施建设方案

确定后,开始项目的实施,实施分为如下五个阶段。

(一)项目准备阶段

本阶段主要进行了如下工作:项目启动大会,决定项目组织结构,明确项目组成员的角色和责任,确认项目基线计划;项目组概览培训;项目规范制定;技术环境准备;确定业务蓝图阶段工作计划。

(二)业务蓝图阶段

本阶段主要进行了如下工作:业务调研和分析;数据标准化设计;业务组织结构;业务流程清单;定义未来业务蓝图(包括业务流程和岗位职责);开发需求和评估确认;数据收集和清理。

(三)系统实现阶段

本阶段主要进行了如下工作:系统单元详细配置;开发设计和测试(包括功能增强、表单、平台、接口、报表和导入程序);培训和单元测试;集成测试;数据收集和清理。

(四)上线准备阶段

本阶段主要进行了如下工作:最终数据确认;最终用户培训;生产系统环境确认;系统切换;上线盘点;动态数据准备;上线支持准备。

(五)项目上线

项目上线后经过一段时间的试运行和对系统的进一步完善和调整,稳定的运行在板块内的各个企业中。

三、结语

本文通过对X公司信息化建设ERP项目实施的探讨,分析了项目建设方案的主要内容,介绍了项目实施的过程,实现了集团板块化企业的统一信息管理平台,为后续的两化深度融合及智能制造项目实施奠定了良好的基础。

作者:王锋单位:西安西电变压器有限责任公司