饭店企业经营战略选择途径

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编者按：本论文主要从我国饭店企业战略联盟的意义和现状；我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略等进行讲述，包括了我国饭店企业战略联盟的意义、我国饭店企业战略联盟现状、市场调研策略、定位策略、联盟策略、饭店企业文化协调、相互信任关系、明确权责和责任、改变管理的风格使其适合于联盟等，具体资料请见：

摘要：21世纪，酒店行业的竞争越来越激烈，尤其是随着国外一些知名饭店集团陆续进驻我国，我国的饭店业的竞争压力也越来越大，而战略联盟将成为我国饭店企业赢取竞争优势的更现实选择。联盟伙伴选择是饭店战略联盟建立的首要环节，是战略联盟赖以存在的基础，也是联盟成功的必要条件。

关键词：饭店企业；战略联盟；伙伴选择

1我国饭店企业战略联盟的意义和现状

1．1我国饭店企业战略联盟的意义

21世纪，世界饭店业的集团化、全球化的速度不断加快。随着中国加入WTO,全球经济一体化将在中国进一步发展，我国饭店业要想在世界饭店业市场站稳脚，创建国际品牌,就必须着眼于国际市场，加强联合、优势互补，打破区域分割、单一品牌的经营模式，突破现有体制的禁锢，大力发展战略联盟。我国饭店企业应与其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，以“销售联合体”、“命运共同体”等方式携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟，也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。

1．2我国饭店企业战略联盟现状

我国饭店业发展时间还较短，但是在这些年的实践中，借鉴国外饭店的发展经验并结合我国的实际，我国的许多饭店都已经深刻地体会到：只有联合起来，加强协作，优势互补，才能开创中国饭店业美好的未来。

1．2．1我国饭店企业已普遍认识到战略联盟的重要性

我国饭店业已经普遍认识到战略联盟的重要性，并纷纷开始进行战略联盟的尝试，但是对战略联盟的目标定位还不太明确。作为开酒店联盟先河的中国名酒店组织，目前最重要的是通过名酒店之间的资源整合、优势互补、信息共享、利益共分，不断增强各联盟组织的品牌竞争力，通过凝聚大家的共识和共同智慧，不断努力扩大组织的品牌影响，但是中国名酒店组织的未来目标定位还需在实践中不断探索。

1．2．2我国饭店企业战略联盟的理论研究不够

目前，我国对饭店企业战略联盟的理论比较匮乏，实践超前，尚处在模仿和摸索阶段。各联盟组织有的利用特定行业优势，有的利用区域优势，有的利用产品优势，在联合开发市场、争取客源以及广告宣传、品牌建设等方面开展了系列工作，中国名酒店组织更是利用其成员酒店在各地的品牌优势组织了多种形式的联盟活动。还有，中国名酒店组织的活动已不仅限于网络订房等一般内容，而且已经有了组织内部清晰的结构与职能划分，有了包括人力资源、工程、市场营销等方面的专题运作，甚至有了追求共同战略目标的意向。

2我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略

影响联盟成功的原因是多方面的，但选择恰当的联盟伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用，战略联盟的伙伴选择是影响战略联盟成败的最重要因素之一。

2．1市场调研策略

我国饭店在寻找联盟伙伴时，要对潜在的联盟伙伴进行市场的调研，然后进行分析。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是否适合自己以后，与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。

2．1．1调研的主要内容

(1)明确饭店与合作伙伴的战略目标是否匹配，是否具有共同愿景。

相容的战略目标有利于促进各方在联盟过程中积极投入资源和主动配合，战略相容并不意味着联盟伙伴在以后不会有竞争。饭店企业之间在合作的同时本身就会在一些业务中是竞争对手，有的是先合作再竞争。只要联盟的价值足够吸引各方来尝试，而且各方都能够认识到积极建设联盟的必要性，这就可以认为战略是相容的。战略的不相容会逐渐损害合作的基础，因为战略联盟后，合作的方面多于竞争。

(2)分析合作伙伴的竞争地位与其核心竞争力，明确是否与饭店核心竞争力互补和协调。潜在合作伙伴的市场竞争力可以显示它的实力。很显然，饭店都是愿意与有较有实力和潜质的企业合作，这样可以取得更多的有价值的技术知识。

(3)正确评估合作伙伴的资源潜力，要考虑到显性知识和隐性知识传播方式的不同。

(4)在分析潜在合作伙伴的企业文化和价值观的基础上，明确是否与饭店企业存在文化方面的冲突，饭店对于是否能够使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系有正确的估计。

饭店企业之间通过组建联盟获取新的竞争优势,在理论和实践中都为人们所肯定。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出:自20世纪80年代被调查的800多家参与联盟的美国企业,仅40%的联盟维持到4年以上,大部分都在短期内解体。可见组建联盟是一项复杂的系统工程,其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的战略-文化融合。文化冲突包括三方面:价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突。要确保联盟成功,必须注意饭店联盟各方的战略——文化融合。比如，中国名酒店组织在建立的初期，就建立相应的成员之间的交流对话平台，如CFHC年会、理事会等，以解决发展战略、目标的沟通协调等问题。

2．1．2调研时需要注意的问题

(1)充分的时间准备。选择合适的联盟伙伴需要充分的时间，发现合适的伙伴需要耗费一定的时间，对所期望目标的理解与选择等也需要时间。所以，饭店企业在选择联盟伙伴时要保证足够时间观察和判断。然而，许多战略联盟是基于偶然的相遇或以前的交往而产生的。但由于联盟涉及大量的风险与投资，因此，饭店企业在选择联盟伙伴时需要保持谨慎的态度，否则匆忙建立的战略联盟往往会失败。

(2)避免主观性选择。对过程未加注意的主观选择是选择错误伙伴的重要原因。因此，饭店企业不仅要与合作伙伴保持良好的关系，还应检查目标合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等。那些用一见钟情式方法错误选择联盟伙伴的饭店总经理，常使用罗曼蒂克式地类推去表达对新合作伙伴的热情，用主观意志主导一切，而不是对潜在伙伴做出客观分析。往往由于领导者主观臆断办事，也不注意早期警告信号，因此往往会导致战略联盟的失败。

2．2定位策略

2．2．1明确联盟目的

饭店企业在选择联盟伙伴时，应当首先确定对饭店有积极帮助的潜在企业群，然后针对具体的企业进行分析，把潜在的合作伙伴进行区分排序，按照不同的战略需求选择意向合作伙伴。伙伴的潜在价值包括市场渗透力、市场开拓能力、技术创新等，这些能力越强，它的提升价值就越大。还有要正确评估潜在伙伴的合作能力，文化融合度、信任机制及信息沟通能力。

饭店还必须明确联盟目的，并确定所有合作伙伴都认同的要达到的目的。伙伴们各自的贡献以及他们通过努力将获得的回报都应是清楚的，联盟协议可能涉及到利益的分配、风险的分担以及联盟持续的时间，但是如果没有真正的承诺，任何协议都是空谈。

饭店应该看到在联盟中必定存在很多的困难，一方面，一般来说，企业总是趋向于注重母公司的业务目标，而忽略了子公司的业务目标；另一方面，文化的不同也可能导致误解和自以为是的假定。在西方国家，协议就代表着结果，而在许多东方文化中，协议代表合作关系的开始。如果不能清楚理解并正确评价合作伙伴的文化，一点小的冲突都可能导致合作关系的彻底破坏。

联盟要完全达到预期目标，饭店与合作伙伴之间必须要有融洽的关系。通过关注各基本层面的融洽关系，一个真正的联盟共同体才有可能产生。在联盟体中，大家有着共同的理念，共享价值、步调一致并且有着明确的原则和方针。联盟成员的饭店企业将会由于合作而共同受益。

2．2．2为规避风险而对本饭店进行战略定位

我国饭店业必须意识到对饭店各方面的不断创新是提高饭店企业竞争力的需要，战略创新是其中关键性的创新。只有那些能对自身彻底改造的饭店企业才能在未来的竞争中立于不败之地。创新的途径之一就是合作，与那些初看起来与自身业务没什么互补性的企业竭诚联盟的主要目的是战略创新。饭店企业将自己置身于一个联盟网络中再也不是仅仅为了获得更多的资源，而是为了在未来应对不可预知的挑战，并且为饭店未来的发展做准备。为了更有效地应对未来的挑战，饭店企业必须首先进行市场定位，并对自己的顾客在未来的需要有一个清晰的认识，以便能加入正确的网络。这样一方面有助于饭店能最大程度提高自己的合作伙伴，另一方面通过跨行业网络发展有竞争力的产品，也可以有效地规避风险。比如，中国名酒店组织对本组织的定位是中国名酒店组织是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。本组织为非营利性组织，以“塑造品牌、互利合作、开拓经营、共同发展”为宗旨，力争强强结合、塑造中国酒店业的独立品牌，提高成员酒店的综合竞争里，弥补单体酒店在组织结构、资源利用、人才培训、管理经验等方面的劣势。

在新经济时代，任何饭店首先是一个提供一组产品和服务的合作关系的组合。在饭店的合作关系网中有许多内部的相互依赖关系，一个合作关系的变化有可能影响到许多个合作关系的力量平衡。这种复杂性要求饭店具有特别的联盟能力，而且这种能力必须不断的得到发展。

2．3联盟策略

饭店企业战略联盟的价值和魅力逐渐为我国饭店业所认同，但在联盟组织的管理和发展过程中却面临着重重障碍和困难。大量的联盟实践证明，成功的联盟需要发展一套适合联盟的管理模式，以求来融合联盟成员间的关系，这就需要饭店企业做到以下几点。

（1）改变管理的风格使其适合于联盟。在一个系统中,管理的形式要依据联盟特定的特征加以改变。包括联盟的目标、合作伙伴的数量以及伙伴间过去的合作关系等等。其中有两个要素最为关键：联盟的价值和被贡献的资源的复杂性，这两个尺度描述了联盟的管理。提出了四种联盟的模式：保守型、渗透型、扩张型和精干型。根据联盟的特征，饭店选择相应的模式。

（2）明确权责和责任。联盟的管理系统也会带来一些新问题，其中最普遍的就是在联盟时管理层中应扮演的角色方面缺乏明确的定义。如果一个管理系统不能明确区分责任，它必将引起内部的冲突和决策缓慢。为了避免这一问题，母公司不仅要正式地明确地说明每个管理层涉及哪些决策，还要明确各管理层参与不同决策的身份和责任。

（3）相互信任关系。联盟之间的相互信任是联盟成功的基础。在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部，各饭店成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡，彼此的依赖要求成员相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下了坚实的基础，而成员企业必须在面对变化的环境所带来的不确定性时，根据本企业的实际情况，及时做出了降低本企业风险的对策和保护自身。

（4）饭店企业文化协调。针对饭店企业间的文化冲突，管理者需要从联盟总体角度出发，重新设计联盟的企业文化，使联盟和各个企业更能灵活适应外部环境和内部状况，平衡发展，保证联盟目标的实现。