海尔企业国际化发展战略初探

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【摘要】本文首先介绍波特“钻石模型”的原理,说明一个企业要想获得成功所必须具备的要素。继而通过海尔在国际战略中采取的“人才是第一品牌”、“本土化”战略、产业集群效应、“三融一创”等战略思想,从而解释了海尔企业在国际竞争中为什么具有长久竞争力。海尔的国际化战略是“钻石模型”在国际竞争中的成功运用。

【关键词】钻石模型国际战略人才第一本土化产业集群三融一创

当今经济全球化浪潮席卷整个世界,许多国家都面临着国内市场和国际市场的接轨.随着2001年中国加入WTO,海尔集团在这个关键时期将眼光放长远,不仅着眼于国内市场,更注重国外市场的开拓,走国际化经营的道路。海尔集团在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人;海外现有2个工业园,海外工厂13个,营销点38000多个,国内外服务网点近12000个,海尔产品打入欧洲15家大连锁店中的12家、美国10大连锁店中的8家。其中海尔小型冰箱和酒柜已分别占美国市场50%和60%的份额。已发展成为大规模的跨国企业集团,2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔是如何在海外形成这一强势的竞争力?其理论依据又是什么?下面就是通过对波特著名的“钻石模型”来解释海尔国际化战略的竞争优势。

1波特“钻石模型”的基本理论

美国哈佛大学的波特提出竞争三部曲理论,并对国家竞争力这一主题构建了“钻石模型”。“钻石模型”是分析国家和地区核心竞争力的宏观分析工具。该模型是主要由四个要素组成。它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。

“钻石模型”如下图所示:要素条件←→需求条件←→企业战

略,结构和竞争状←→相关供应商和支持性产业←→要素条件;要

素条件←→企业战略,结构和竞争状;需求条件←→相关供应商和

支持性产业。

生产要素:波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。在现代社会,初级生产要素的重要性逐渐减弱,而高级生产要素则发挥着更加重要的角色。需求条件:在钻石模型中,需求条件主要是指国内市场的需求。内需市场是产业发展的动力,主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。相关支持性产业:波特认为,单独的一个企业以至单独一个产业,都很难保持竞争优势,只有形成有效的“产业集群”,上下游产业之间形成良性互动,才能使产业竞争优势持久发展。企业战略和结构:企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度,往往同国家环境,同产业差异相关。一个企业要想获得成功,必须善用本国的历史文化资源,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构,融入当地社会,并符合所处产业的特殊情况。

2运用“钻石模型”解释海尔海外成功战略

2.1“人才第一”作为海尔人才管理的基本理念

在生产要素中高级生产要素起决定性作用,人本资源已经上升为企业资源的主导地位。在高级人才吸收及培养方面,海尔实施“人才是第一产品”战略,大量吸收高学历、高科技人才加入企业,使海尔高新科技产品层出不穷。建立海尔大学,培训大量国外海尔科技与经营人才。人才是企业经营的“第一产品”,把人才和知识放到企业的核心位置,是海尔企业成功的经验。在科研水平方面,海尔具有国际化的科技开发水平。不仅拥有自己的中央研究院,而且与美国、日本、德国、瑞典和荷兰等国的国际大公司在多项高技术领域建立了多个技术联盟,使海尔在关键技术、核心技术等方面同国际先进技术水平保持同步。截止到2007年,海尔累计申请专利7883项;仅2007年,海尔申请专利875项,平均每个工作日申请2项发明专利。

2.2海尔实施“本土化”战略满足海外当地市场需求

在波特的“钻石模型”中需求条件是指国内市场的需求。包括

需求的结构、需求的规模和需求的成长以及预期需求。海尔正是很好地学习了该理论的精华,并变通的为其在海外发展提供了理论基础,提出“本土化”战略,开辟当地的市场需求,使其产品在国外形成当地的品牌,而并非是来自中国的产品。将开始提出的“海尔的国际化”现在称为“国际化的海尔”。这样,国外市场的需求此时则相对转变成!国内!市场需求。海尔在美国已经形成三位一体生产销售模式:营销中心设在纽约,设计中心设在洛杉机,制造中心设在南卡罗来纳州。按照美国当地消费者的需求,海尔不惜聘请美国专家在洛杉矶设计中心设计美国人喜爱的产品。这些产品不仅要求技术标准符合美国规定,也符合美国人的审美情趣和生活习惯。如海尔冰箱已进入美国1200多家商店。然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制,南卡罗来州就随时制造出来并及时运到全美各地,这种做法使海尔变成了一个美国本土化的海尔。海尔不仅是中国的海尔,也成为美国的海尔,在其他地区海尔也采取同样的做法。

2.3海尔“产业集群”战略思想

一个企业的上下游产业实际上是该企业最重要的供应商和客户。如果一个下游产业具有全球竞争力,则他通常对原材料供应等方面的要求特别苛刻。上游企业在努力满足下游这些客户需求的同时,也创造了自身的国际竞争力。同样,对下游企业而言,具有强势竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的相关技术,高质量的原材料等,也成为下游产业加强产业竞争力的重要组成部分。因此说,“集群效应”类似于产业链,他们紧密相关,环环相扣只靠一个企业单打独斗想获得成功是不可能的,只有形成“集群效应”才能使企业拥有更长更强势的竞争力。

2.3.1企业的上游是原材料供应方

海尔提出分供方必须具备可以参与其前端设计的能力。企业和上游的关系不只停留在我买你的部件,更是买他的设计。部件物美价廉的同时,还要满足用户的需求来设计产品。

2.3.2企业的下游是客户

海尔的客户是沃尔玛及大的连锁超市。海尔与客户的关系不仅是卖给他们产品,而是买个他们一个解决方案。即:根据每个大连锁超市的目标客户群的不同来设计产品,以便更快更好的卖出去。

2.4“三融一创”是海尔的最终目标

波特指出,一个企业要想获得成功,必须善用本国的历史文化资源,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构,融入当地社会,并符合所处产业的特殊情况。

海尔的“三融一创”是指在当地融资,当地融智和当地融文化当地融资和当地融智如上所述,分别利用了海外的资金,聘用当地的技术设计销售管理人员。当地融文化是指,企业文化不应与当地文化相悖,企业文化的创新是不管那个国家的人都能接受。海尔在美国设立工厂时,一开始把在中国工厂的办法拿过去。管理方法是挂起三张表情各异的脸,干得好的为笑脸,干的一般是不哭也不笑,干得不好则是哭脸。这种方法在中国或许取得了较好的效果,但美国人并不能接受这样,笑脸可以,但哭脸不行,这让他们觉得这样可能侵犯人权。海尔根据这一情况提出了改进的方法,用两种玩具替代,一个是大熊,一个是猪。谁干得好就放一个熊,干得不好的就放个小猪。通过这样例子说明尊重当地文化,融入当地文化可以更好的现实“本土化”战略,从而进一步加强企业在海外的竞争力。

在海尔的组织结构中,企业改变了以前的上下级关系,将原来的金字塔式纵向信息流动机构变成横向信息流动。将职能关系变成了用户关系,服务关系。著名的OEC管理法,即全方位优化管理法要求每天对每人每事进行全方位的控制和清理。每天的工作要当天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。SBU是海尔最重要的市场链管理法,即战略-事业-单位,是指不仅每个事业部且每个人都是一个单位,将集团总的战略落实到每一个员工身上,而每一个员工的战略创新又会保证集团大战略的实现。正是这种科学高效的管理模式使海尔在激烈的竞争中不断稳步前进。